谈判进程

通过谈判实现代表团目标的唯一途径是与其他代表团达成协议。本节重点介绍就决议文案达成协议的方法和策略。

迭代进程

　　国际会议上大多数谈判都是针对于文本进行的：决定会议通过的具体措辞。该过程包括将解决方法或构想的大范围缩至会议可接受的范围。该范围并非无限大：它要排除不被任一与会方接受的方案。这就划定了“可能达成协议的领域”。

　　确定该解决方案是一个迭代进程，始于探索性的讨论，以便所有人都知晓彼此的关切和倾向。讨论（在会议中通常称为辩论）逐渐转向缩小可能达成协议的范围，最终制定具体提案。然后就这些提案展开非正式讨论，以其作为主题展开非正式谈判。

　　在议程的这一阶段，正式提交的提案草案将在由协调人领导的非正式会议中逐条审查。这有助于确定代表团在何处达成一致，在何处希望修改原始提案草案的文本。达成协议之前，可进行数次审查以审核文本的修改建议。在某项提案草案措辞不能达成一致的情况下，主席可以进行干预，协助各代表团达成共识，若仍未达成共识，代表团可以要求委员会对提案草案进行表决。

　　该过程是促成结果的会议进程之一。因此势头这一概念具有重大意义，是争取会议取得成果的谈判者的一项重要考量。会议可能失去势头，陷入僵局甚至中止。某些谈判重新回到之前本已解决的问题上，再次展开辩论和/或谈判。此后，如果要最终促成结果，会议必须恢复进程。

将意愿写入提案

　　正式提出具体提案至关重要，因为会议只能就已经提出的事项达成一致，这是显而易见的真理。因此，如果您的意愿未反映在正式提交会议的提案中，则不会在决定中予以反映。为推进达成目标，提案应包含达成目标的要素。
从前述章节可知，有几种方法可以实现目标：

• 您可以（独自或与其他代表团合作）提案
• 您可以鼓励另一个代表团按照您的期望提案
• 您可以说服另一个代表团修改其提案，使提案更契合您的期望
• 您可以将己方提案与另一个代表团的提案合并
• 您可以说服大会修订另一代表团提出的提案，使其更契合您的期望。
• 通常，您会发现其它代表团已按照上述某一措施采取行动，在这种情况下，您可以支持或不参与他们的行动。

谈判解决和制定方案

　　基本上可以单独、连续或综合运用下列三种策略达成共识：

• “区分”差异（比如，在一些方面允许对方保留其利益，以换取您在别的方面的利益）
• “给予”另一方（或各方）其重视的东西，以便他们能在争议点上让步
• 找到创造性的解决方案，可以避免分歧点或允许双方（或各方）达成各自的目标。

　　上述三种方案中任一一种都可使用以下两种方式实现：

• “谈判解决”，持有不同观点的各方共同制定解决方案（可由委员会全体会议制定或经私下小组会议讨论后向委员会全体会议报告）。代表团交换建议书，并逐一提出修改意见，直至找到可接受的解决方案，或
• “制定方案解决”，主席、单个代表或代表团中的小组共同制定解决方案。持有不同意见的各方并不直接参与起草；但如果作者不能在最大程度上理解和表达各方不同观点，“制定出的解决方案”便无法通过。因此，方案制定需要广泛征集意见，在此基础之上，制定为所有或至少大多数代表团接受的方案。

　　无论何种方式，只有代表团清楚地理解其他代表团的需求，才能制定出解决方案。因此，要达成目标，需要让其他代表团知道您方的意图与关切，这也是实现目标过程中的一部分。阐明己方目标并积极宣传是实现目标的重要步骤。

去除竞争性文本

　　当有两份或更多份互相竞争的文本提交给大会后，可以采取许多策略使提案者撤回这些文本：

• 您可以说服提案者，他们的提案并不能促进其目标的实现，是不必要的提案，因为您的提案也可以同样有效地促进他们目标的实现，或是大会不一定通过他们的提案（或将以上几种方法结合使用）
• 您可以劝说其他代表团迫使他们撤回提案
• 必要时，您可以提出正式的修正案，该修正案使其他提案者的提案内容发生变化，以迫使他们撤回提案或者，
• 您可以将两个提案合并成双方都支持的一个提案。

　　会议召开之前您最好只有一个提案，原因有很多。也许其中最明显的就是，所有人都选择其他代表团的提案自然就意味着否认您的提案。也有一些代表团之所以支持其他提案，不是因为这个提案本身更优，而是因为其背后的提案者。相反，如果您的提案可以得到许多代表团的支持，就会吸引更多跟风的支持者。上述的两个原因都表明，如果没有竞争，您将处于优势地位。即便您认为自己会取得胜利，分歧也对您没好处。您的同行（就像您一样）也很有可能从共识中获利，因此他们会最大程度上满足您的需求。

暂停

　　正式会议期间，若是冲突或者竞争性的观点愈加突显，主席或者是代表团之一可以要求会议暂停一段时间。暂停将会：

• 让所有代表团注意到这个问题
• 为您和其他代表团争取时间，分析情况并考虑今后的行动方案
• 为磋商争取时间，讨论可能的应对策略
• 争取时间获取更多信息和/或争取更多支持。

　　暂停可能会促使在该问题上具有不同观点的代表团采取更具建设性的态度。不过也总是存在风险，即这些代表团可能会利用这段时间巩固自身的主张/或者拖延并压缩解决问题的时间。

两种常见的错误

　　两种常导致谈判失败的错误：

• 拒绝有利于您的协议，因未到达您的预期水平或者
• 拒绝有利于您的协议，因为您认为对方受益更多。

　　这两种错误都源于对公平原则的错误应用。

调解

　　有时谈判人员需要调解员的帮助。

　　调解员的基本特征是：

• 他们不是谈判各方成员，并且
• 各方均认同其为调解员，并且
• 各方均认同其作为调解员发挥的作用。

　　调解员可在很多行动中发挥作用，比如：

• 在谈判各方间传递消息
• 以局外人的身份，就各方所立场和/或立场前景给出看法
• 对谈判各方的任何分歧问题提出可能的解决方案
• 敦促谈判各方就分歧问题给出自己的解决方案

　　在上述所有情形下，谈判各方仍是最终决策者。他们仍拥有最高权力并对决策负责：若结果不为谈判者代表的群体接受，谈判人无法推脱责任。

　　只要谈判各方同意，任何人都可担任调解员。大会主席常常很适合扮演这一角色，他充分理解议题、各方立场及主席的威望。然而通常情况下，主席没有足够的时间担任调解员，或者可能不想承担这项工作的风险。这种情况下，主席可以指定一位调解员或者主席之友来帮助解决问题。代表团成员经常毛遂自荐。有时，非代表团成员可能会同意担任协调员。

　　在许多情况下，调节似乎是很具吸引力的选项。例如，代表团可能会希望在如下情况下使用调解员：

• 发现代表团成员发现自己缺乏与另一方或多方直接谈判解决问题所需要的同感、知识、时间或兴趣
• 高度重视某位调解员的调节能力，并相信调解员可以适当考虑不同代表团和会议任务的关切
• 愿意做出某些让步，但认为如果调解员建议让步，国内支持者更易接受
• 代表高度尊重权威的文化和/或
• 想要或被迫展示对其它代表团的强烈反对意见，又不想和对方直接打交道时。

作为塑造者的调解员

　　当几个代表团对同一问题有不同而且可能相反的观点和目标时，为了找到解决方案，最强大的国家或国家集团往往难以解决问题。他们肩负的责任很重，决策制度缓慢而复杂。一些较小的国家则可更为敏捷。他们可以更加自由地探索任何可能的方案，也不会暴露大国或者主要集团的谈判立场。他们可以更好地提出大国或主要集团都可接受的解决方案。因此，他们通常可以塑造会议成果，并从中获利。

　　这是调解员身份如此敏感的又一原因。如果调解员的目标与任一谈判方的目标相反，那么调解员不太可能会成功，因此也不会成为有用的调解员。

集团内部协商

　　比调节更为常见的是集团之间的协商。在涉及大量代表团的复杂协商中，最重要的协商发生在集团代表之间。有时候，特别是在大会的最后阶段，只有这些代表们会出席会议；但是，整个集团和指定发言人一起出席的场景并不罕见，尽管该发言人是唯一可以发言的人。

　　如果集团成员代表出席了发言人间的谈判，发言人可以非正式地咨询代表团成员，主要益处如下：

• 集团成员可以看到发言人适当、巧妙地表达集团的观点。尽管这一情况不太可能发生，但当集团成员不满时，也能明确已发生事情的所有细节。
• 集团成员可以见证协商谈判中所说和所做的一切，从而加深理解，这是只看文字报告难以做到的。
• 以这种方式进行最后的谈判，集团成员会对结果产生一种所有感，因此当集团成员独自参与大会共同决定的制定时也会感到更愉快。

　　这种谈判方式具备很多明显优势。尤其在大型会议中，比起所有人都参与到谈判中，这种方式更加简单迅速。事实上，如果每个代表团都参与最后谈判，许多会议都不会在规定时间内取得成果。此外，每个集团都会选择最有能力的人担任协调员，每个代表团都清楚，比起自己参与，协调员能更好地代表己方利益。

　　但是制定共同的谈判目标、确定立场和策略需要集团内开展高层次磋商并频繁地进行谈判。集团经常会召开旷日持久的会议，有时讨论会十分热烈。集团要在这些会议上解决分歧。如果集团规模很大，通常会由人数较少的起草委员会先做充分的工作，然后向集团提交建议书。

　　不幸的是，对于那些对国际合作抱有很高期望的国家来说（尤其是较小或较贫穷的国家），集团的立场往往比个别代表团更坚决。这有两方面原因。

　　其中之一是委员会制定决策时的内在因素。在许多委员会中，每个参与者都觉得很容易就可以坚持自己不接受的观点，委员会别无选择，只能接受。相反，如果参与者希望能提出一个方案，他/她需要促使集团其他成员赞同该提案，这项任务十分艰巨。通常，集团内部必须先谈判，所得成果也代表着妥协，这极大地限制了进入下一轮谈判的参与者的自由：与其他集团代表谈判时的自由。

　　小型代表团在这种谈判制度下可以减轻一些负担；但无法免除其他责任。他们面临着挑战，要在具体事项上的个人或国家目标与政府想要展示与集团团结一致的希冀间取得适当平衡。

　　另一个困难则是集团中的谈判人员要对其他成员负责。他/她可能会因为太冒险或没有迅速抓住机会而受到集团中其他成员的批评甚至妨碍。

　　该制度下，集团发言人负有重大责任。因为不仅整个集团的利益都落在他/她的肩上，发言人因此在谈判中冒着很高的风险，同时发言人还要确保自己正确地表达了集团的观点。挑战之一就是他们需要了解在保证（他们代表的集团）仍支持自己的情况下能谈到何种地步。

　　在进程中，发言人也必须有能快速与集团成员交流的方法。有些集团会使用“信使”小组在代表间传递消息。

　　当内部团体（比如，77国集团内的阿拉伯集团或欧盟内的北欧集团）需要表明立场，或者任命大集团中的集团谈判代表时，集团内部会分为两层。集团也可通过大集团的发言人传递信息。