Contexte

L'objectif de la parité entre les sexes à tous les niveaux de l'ONU est un engagement qui date maintenant de deux décennies et qui reflète des valeurs fondamentales aussi anciennes que l'Organisation elle-même. En plus de constituer un droit fondamental, la parité est de plus en plus nécessaire à l'efficacité, à l'impact et à la crédibilité de l'ONU. Une plus grande diversité est directement corrélée dans les secteurs public et privé avec des gains significatifs en termes d'efficacité et d'efficience opérationnelles. Cela est d'autant plus important qu'il est demandé à l'ONU de faire plus avec moins tout en augmentant son impact dans tous les domaines. Dans les trois piliers, l'impact d'une main-d'œuvre inclusive sur la capacité de l'ONU à s'acquitter de ses mandats est clair. Dans le domaine du développement, la recherche montre que l'augmentation du nombre de femmes sur le marché du travail débloquerait des milliards de dollars pour les économies en développement. Dans le domaine des droits de l'homme, il n'existe pas de mécanisme de protection des droits des femmes plus efficace que l'autonomisation. Et dans la paix et la sécurité, la participation significative des femmes a un impact direct sur la durabilité de la paix, une affirmation qui est quantifiable.^[1] De plus, pour l'ONU, la parité est essentielle à sa crédibilité en tant que porte-drapeau, elle constitue un impératif demandé par les États Membres et se reflète dans un certain nombre de résolutions de l'Assemblée générale.

En début de 2017, la situation de l’ensemble de l’Organisation était contrastée. L’équipe globale de Direction du Secrétaire Général aux niveaux SGA et SSG au sein du Secrétariat (y compris les commissions régionales, les missions politiques spéciales et de maintien de la paix), les fonds et programmes, les entités de recherche et de formation et autres, ainsi que les envoyés et conseillers spéciaux comprenaient 29% de femmes et 71 % d’hommes. Des progrès importants ont été accomplis dans certains domaines. Depuis le 1^er janvier 2017, le Secrétaire général a nommé 32 membres du groupe de hauts responsables (17 femmes et 15 hommes), ce qui permet une répartition plus juste de 44% de femmes et de 56% d'hommes.^[2] Alors qu’en 2006, seulement 2% de chefs ou chefs adjoints de missions d'opérations de paix étaient des femmes, celles-ci représentent aujourd’hui 25% des équipes de direction des missions.

De manière plus générale, alors que cinq entités seulement sont parvenues à la parité au niveau des catégories «Professionnelles» et catégories supérieures, la plupart d'entre elles ne sont qu'à dix points de pourcentage de la réalisation de la parité. Mais les chiffres globaux masquent la sous-représentation marquée des femmes dans certaines des catégories les plus visibles et les plus critiques: le leadership et la haute direction, et sur le terrain, en particulier dans les zones touchées par les conflits où l'ONU joue un rôle plus important. En particulier, il existe une relation inverse dans l'ensemble du système entre l'ancienneté et la représentation des femmes - plus le grade est élevé, plus l'écart de parité entre les sexes est grand; l'écart de parité étant plus grand au Secrétariat que dans le reste du système à tous les niveaux ; et les écarts les plus marqués et difficiles à combler persistent dans les opérations de paix. Le rythme du changement a également été beaucoup trop lent, certains niveaux de catégories professionnelles et catégories supérieures n'ayant presque pas progressé en une décennie.

Dès son entrée en fonction, le Secrétaire général s’est engagé à parvenir à la parité des hauts responsables, y compris les SGA, les SSG, les RSSG et les Envoyés spéciaux, d’ici à la fin de 2021, ainsi que dans l’ensemble de l’Organisation «bien avant 2030». En janvier 2017, la question de la parité hommes-femmes a été inscrite à l'ordre du jour de la première réunion du Comité exécutif. La décision a été prise de créer un groupe de travail dédié à l'échelle du système, chargé d'élaborer une stratégie pour concrétiser cet engagement et de détailler une feuille de route claire assortie des délais. Entre février et avril, le groupe de travail dédié, composé d'environ 30 entités de l'Organisation, a travaillé au sein de cinq groupes de travail pour documenter les bonnes pratiques ainsi qu’examiner les politiques existantes et les rapports antérieurs et formuler des recommandations clés. ^[3] Le projet de stratégie qui en a résulté a ensuite été présenté aux fins de consultations dans l'ensemble du système, notamment avec les syndicats du personnel, le groupe de la haute direction, les chefs du Conseil de direction pour la coordination, et le réseau des ressources humaines, ainsi que bilatéralement avec un certain nombre de hauts fonctionnaires. Les commentaires qui en ont résulté ont été utilisés pour réviser la stratégie en vue de sa finalisation.

Même si une grande partie de la réforme et des mesures à prendre pour atteindre cet objectif devra être déclinée et mise en œuvre au sein des entités, des missions et des départements eux-mêmes, une stratégie globale est nécessaire pour l’ensemble de l’ONU. Cette stratégie à l’échelle du système devrait servir de base à la révision ou à la création de plans de mise en œuvre spécifiques à chaque entité, qui tiennent compte du contexte, des défis et du point de départ de chaque entité.

Le document de stratégie est le résultat d'un processus consultatif et inclusif auquel ont participé le secrétariat, les fonds, programmes, institutions spécialisées et autres. L'accent est mis sur l'établissement d'objectifs ambitieux, réalistes et personnalisés et sur la formulation de recommandations audacieuses et ciblées pour accélérer le changement, notamment en encourageant le leadership et la responsabilisation pour atteindre ces objectifs, en renforçant les mesures spéciales et leur application cohérente, et en apportant les changements nécessaires pour garantir un environnement politique et institutionnel propice à l'inclusion. Une attention particulière est accordée aux situations sur le terrain, l'accent étant mis sur les opérations de paix où se trouve la majeure partie du personnel du Secrétariat et où les écarts en matière d'équilibre entre les sexes, ainsi que les défis à relever pour y remédier, sont les plus importants. Enfin, il y a des recommandations distinctes en ce qui concerne les nominations de hauts responsables, car elles ne relèvent pas des politiques ordinaires de sélection et de recrutement du personnel et exigent une approche différente.

La mise en œuvre de cette stratégie devrait également favoriser la diversité géographique, en particulier celle des groupes sous-représentés, et le double objectif de parité et de diversité devrait se renforcer mutuellement plutôt que d’être exclusif. Il convient de rechercher des initiatives qui renforcent les deux simultanément: par exemple, compte tenu de la faible représentation des États arabes parmi les coordonnateurs résidents (4 %) et en particulier des femmes arabes, le GNUD pour les États arabes/Moyen-Orient et l'Afrique du Nord a convoqué un groupe thématique sur le leadership des femmes au sein des Coordonnateur Résident-Equipe pays. Le groupe se concentre sur le renforcement du leadership féminin dans la région, en accordant une attention particulière au personnel de la région arabe. Bien que chaque entité doive s'efforcer de concilier ces deux objectifs, comme l'a souligné le Secrétaire général, la représentation géographique ne peut servir d'excuse pour ne pas atteindre la parité entre les sexes ^[4] et le présent plan est donc axé sur la réalisation et le maintien de la parité des sexes.

La réalisation de l'équilibre entre les sexes sera facilitée par une modernisation des systèmes et des processus qui s'appuiera sur les données et l'expérience d'autres secteurs. En fin de compte, une main-d'œuvre plus inclusive contribuera à une organisation qui démontre visiblement ses valeurs fondamentales, aura un impact modélisateur sur les communautés qu'elle sert, et récoltera les gains d'efficacité et de productivité prouvés par une main-d'œuvre équilibrée entre les sexes.^[5]

Enfin, la parité entre les sexes ne doit pas être confondue avec l'ensemble des efforts de l'ONU en matière d'égalité des sexes. Pour atteindre cet objectif, il faut des financements, des compétences et une programmation renforcée en matière d'égalité entre les sexes. Conformément à une décision du Comité exécutif, chacune de ces questions a été traitée spécifiquement dans le cadre des trois grands axes de réforme en cours, à savoir la gestion, le système de développement et l'architecture de paix et de sécurité. La parité entre les sexes est cependant une première étape cruciale pour orienter plus fortement le système afin de réaliser l'égalité entre les sexes et l'Agenda 2030 dans son ensemble. Afin de s'assurer que la stratégie est conforme aux autres processus de réforme institutionnelle, des efforts ont été faits pour veiller à ce que les mesures recommandées soient compatibles avec les principes et les mesures adoptés dans le cadre de la réforme de la gestion.