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基线评价

  我们认为,这个范例的优点在于小组收集的信息来源广泛,对他们了解所发生的事情很有利。但是,他们没有进行基线评价。缺少了目标群体在项目实施前的生活状况的信息,预防滥用药物小组的评价将会缺乏说服力。需要一个起点来衡量你是否在向着项目的目标前进。离开了这个起点,你很难回答这个问题:“项目产生效果了吗?”这个起点就是基线评价。基线评价会告诉你项目开始之时(或之前)的情况。例如:

范例

  Jadranka开展了一个新项目,通过提供信息与咨询的方式来帮助当地青年。捐助者为她设定了预期目标,如:提高学生对当地预防药物滥用服务的认识。在开始工作以前,她决定先调查一下青年对这种服务的认识情况。于是,她准备了调查问卷,分发给了一批样本学生。(她还询问了要求她实现的其他目标问题,比如对不同药物的功效的认识问题。)一年后,在写年度报告时,她再次进行了问卷调查,并将这次的结果和基线评价的结果进行了对比。

  这是一个虚构的范例,但以实际工作为依据。

  有时候,在实施项目以前会进行需求评价。需求评价与基线评价不同,因为前者是对形势做出评估以便决定采取什么措施应对。需求评价只在发现问题、发掘现有资源以及找出差距,明确某个项目可能或应该满足什么需要。需求评价往往要考虑以往项目的监测和评价结果。你收集到的用来进行需求评价的一些信息可能会被当作基线,例如,多大年龄的多少青年在滥用药物?但事实并不一定如此。

  综上所述,我们得出了一个重要的启示。你应该尽可能在开始实施活动时而不是之后就通过基线评价对项目进行评价。比如,假定你已经决定了项目(活动)所要做的事情以及项目的目的(你的目标),理想的做法是你应该在需求评价的基础上做出这样的决定。我们当然建议你这样做。然后,在具体实施项目之前,你需要收集信息作为基线,以便参照这个基线检验你是否达到了预期目标。你很可能在进行需求评价时已经得到这方面的一些信息,但必须收集更多信息形成一个合适的基线。只有收集到了作为基线的信息后才应该开始实施项目。我们知道,并不是任何时候都能做到这一点,事实上,你一边在实施项目一边看着这些基线,心存疑惑:“这是否意味着我根本无法对自己的活动进行评价?”不是,绝不是这个意思。我们将在第六章的第四部分“评价”中讨论其他可能的办法。

  但是,你应该清楚另外一个要点。包括基线评价在内的评价只是说明你的目标群体的情况已经发生了变化,要证明这种变化是由于你的项目所带来的,还需要进行更多更复杂的结果评价,下文将对此做出说明。除非你是一个训练有素的社会学方面的研究人员,否则我们建议你不要自己进行这种评价;应该向有经验的评价者求助。我们将在下一章中深入探讨这一问题。如果不能进行这种评价,应该如何进行有意义的自我评价,我们也将对此进行讨论。目前你只需要知道存在这些可能性。

管制小组、准试验设计和试验设计

  将实施后的评价结果与实施前的评价(基线评价的别称)结果进行对比,即使这样对比后,你也不能说明在你的目标群体身上所产生的积极效果(但愿有)就是你的项目所带来的。这种变化可能是同时发生的其他事情所致。“其他事情”就是“干扰变量”。如果你想证明这种变化是由于你的项目所没有从你的项目中受益的这个小组称为“管制小组”。将你的目标小组项目实施前评价和实施后评价的结果与对这个管制小组的项目实施前评价结果和实施后评价结果进行对比。如果管制小组没有发生任何变化而你的目标小组发生了变化,你就可以自信地宣布这种变化是由于你的项目带来的。这种利用对目标小组和管制小组项目实施前评价和实施后评价结果的结果评价被称为“准试验设计。”之所以称为“准试验设计”是因为你不能完全确定两个小组在所有相关特点上都相似。因此,你不能完全确定在你选择小组的过程中除了你的项目,没有其他因素导致变化产生。为了避免这种可能的偏差,你需要进行“试验设计”,即在目标小组或管制小组中任意选出一个有代表性的样本。



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