VII. El camino a seguir: invertir para el cambio

A. Necesidades globales de recursos

86. Los procesos de cambio como los que se han descrito en el presente informe, que suponen la reforma a fondo de una gran organización, sólo se pueden llevar a cabo con éxito desplegando recursos considerables. Como dije al comienzo del presente informe, las Naciones Unidas han sufrido por la insuficiencia de las inversiones. Esa es una factura que inevitablemente habrá que pagar. El costo exacto de todas estas reformas dependerá evidentemente de los detalles que todavía están por determinar. No obstante, he hecho una lista de varios elementos importantes y vitales de aumento de los gastos:

• Mejorar las prestaciones y las condiciones sobre el terreno a fin de crear un personal mundial único.
  
  
• Aumentar las inversiones en capacitación, contratación y desarrollo de los recursos humanos.
  
  
• Reforzar las funciones clave, como las adquisiciones y la gestión en general.
  
  
• Introducir una nueva plataforma de tecnología de la información.
  
  
• Aprobar un programa de gratificación excepcional por retiro voluntario.

• Con el tiempo, quedarán compensadas por los considerables ahorros en los gastos de funcionamiento que se derivarán de las reformas;
  
  
• También se compensarán con las importantes economías obtenidas con la reforma de las adquisiciones, el traslado del trabajo y la simplificación de la administración;
  
  
• En combinación con el actual examen del mandato que está realizando la Asamblea General, ofrece la perspectiva de una Secretaría mucho más centrada y profesional que puede llevar a cabo las tareas que le confíen los Estados Miembros;
  
  
• Sin esas amplias reformas, es casi seguro que acabaríamos gastando sumas considerables en nuevas tentativas fragmentarias que no permitirían resolver las cuestiones fundamentales;
  
  
• Más importante, esas reformas nos traerán una Organización mucho más productiva con un personal mucho más motivado. De hecho, la inversión sería muy modesta en comparación con el costo de no reformar las Naciones Unidas. Los resultados de esta reforma, considerando los beneficios que todos los Estados Miembros y sus pueblos pueden esperar de unas Naciones Unidas realmente eficaces, atentas a las necesidades del siglo XXI, serán de inconmensurable importancia para el mundo.

B. Cambio inmediato y visible

88. La experiencia en el sistema de las Naciones Unidas y en otras partes nos enseña que las iniciativas de cambio o de reforma muchas veces fracasan, o no se mantienen, sin un liderazgo enérgico desde lo más alto, apoyado por un grupo de administradores y funcionarios responsables que dediquen todo su tiempo a hacer realidad el cambio. Sería pues ingenuo esperar que la amplia transformación que se describe en este informe se vaya a producir por sí sola. La Secretaría y los Estados Miembros, en estrecha colaboración, tendrán que perfeccionar los planes y convertirlos en propuestas detalladas, con una estrategia de aplicación bien definida -que a su vez debe ser producto de consultas entre los Estados Miembros y con el personal a todos los niveles. Porque el cambio que propongo, que es esencialmente un cambio de cultura, no puede lograrse de la noche a la mañana. Es urgente, y estoy dispuesto a aplicarlo en todo lo que pueda durante los nueve meses que me quedan como Secretario General. Pero tendrá que proseguirse sin pausa durante varios años y todo esto no ocurrirá sin una estructura apropiada que administre el cambio y lo lleve adelante.

1. Una oficina de gestión del cambio

89. La gestión de un cambio de esta magnitud no es una función que pueda ejercerse a tiempo parcial. Será preciso establecer en la Secretaría una capacidad específica para ello -una oficina de gestión del cambio, con un mandato claro y un plazo para cumplirlo- que según propongo trabajaría en estrecha colaboración con un grupo pequeño pero representativo de Estados Miembros que aportarían su apoyo y sus orientaciones.

90. Esa oficina, que rendiría informes al Vicesecretario General, trabajaría con los jefes de departamento y otros altos funcionarios de la Secretaría, para planificar y coordinar la aplicación de las reformas. Supervisaría la ejecución y responsabilizaría a los jefes de departamento de la parte que les correspondiera. Establecería grupos de trabajo para identificar y resolver problemas concretos y supervisaría su labor. Estaría dirigida por un funcionario de nivel superior que gozara del respeto de todos y tuviera un conocimiento profundo de la Organización y que también comprendiera plenamente el contexto y el contenido del programa de reforma; esa persona contaría con el respeto de los principales responsables de la adopción de decisiones en la Secretaría y tendría acceso a ellos.

2. Gratificación excepcional por retiro voluntario

91. En el Documento Final de la Cumbre Mundial 2005, los Jefes de Estado y de Gobierno resolvieron considerar "una propuesta detallada sobre el marco de una gratificación excepcional por retiro voluntario para mejorar la estructura y la calidad del personal, que incluya una indicación de los costos conexos y los mecanismos necesarios para asegurar que se alcancen los objetivos previstos" (véase el párrafo 163 c) de la resolución 60/1 de la Asamblea General). Espero presentar en breve esa propuesta a la Asamblea General. Será un instrumento esencial para aplicar las reformas propuestas en el presente informe y las conclusiones del examen de los mandatos que va a llevar a cabo la Asamblea. Antes de finalizar mis propuestas será preciso consultar a los representantes del personal y esas propuestas se basarán en cuatro principios:

• El Secretario General debe estar facultado para reasignar al personal de conformidad con las prioridades de la Organización. El personal al que se ofrezca la posibilidad de una gratificación excepcional por retiro voluntario deberá pues ser seleccionado sobre la base de un análisis de las competencias necesarias, teniendo en cuenta tanto las reformas de gestión -incluidas la simplificación de los procesos operacionales, la variación de las competencias necesarias, el traslado del trabajo y la contratación externa- como el examen de los mandatos. Las decisiones que los Estados Miembros puedan tomar en relación con mis propuestas en esta esfera determinarán también la escala del programa;
  
  
• Es preciso salvaguardar los intereses de la Organización asegurándose de que el retiro voluntario no dé lugar a la pérdida de un personal cuyas competencias, experiencias o conocimientos correspondan a las necesidades operacionales de la Organización;
  
  
• La reducción natural prevista de la plantilla, particularmente en los niveles superiores, como consecuencia de las jubilaciones puede afectar a la escala del propuesto retiro voluntario;
  
  
• Los mecanismos para la aplicación de la gratificación excepcional por retiro voluntario deben ser transparentes y equitativos, con salvaguardias para evitar toda decisión arbitraria y mantener los objetivos estratégicos de la Organización.

Propuesta 22

En consecuencia, propongo que se consignen recursos específicos para garantizar la aplicación completa de las propuestas detalladas que resulten de este proceso. En particular, se necesitarán recursos en las primeras etapas para una oficina de gestión del cambio y una gratificación excepcional por retiro voluntario.

Propuesta 23

Insto a los Estados Miembros a que sin más tardanza consignen recursos destinados específicamente a una oficina de gestión del cambio y establezcan un mecanismo intergubernamental apropiado para trabajar con ella. La rápida adopción de esas decisiones haría que tanto nuestro personal como el mundo exterior vieran claramente que el programa global de reforma es serio y creíble.