VI. Invertir en gobernanza

81. En las secciones II a V infra he descrito los grandes cambios que considero necesarios en la gestión de la Secretaría de las Naciones Unidas y de los recursos que le confían los Estados Miembros. En la presente sección sugeriré algunas mejoras en el modo en que la Secretaría se explica ante los Estados Miembros y ante el público, y del modo en que la Secretaría y los Estados Miembros colaboran en las cuestiones de gestión y presupuesto. Mi objetivo es asegurar que los Estados Miembros reciban informes de alta calidad, precisos y oportunos sobre la actuación de la Secretaría y dispongan de instrumentos eficaces para lograr que la Secretaría sea realmente responsable del cumplimiento de sus mandatos y de la gestión de sus recursos. Las Naciones Unidas deberían ser accesibles a sus propietarios (los Estados Miembros) y a sus usuarios, es decir, a todos quienes recurren a sus servicios o tienen tratos con la Organización. Esto requiere un esfuerzo de transparencia por parte de la Secretaría y también un cierto grado de ajuste en los propios órganos intergubernamentales.

Contexto y desafíos

82. Los presentes procesos de presupuestación y adopción de decisiones se caracterizan por una falta evidente de claridad y transparencia. Los Estados Miembros reciben de la Secretaría una avalancha de informes que contienen mucha información pero que no están organizados estratégicamente y, por consiguiente, tienen muy poca utilidad como instrumentos de análisis. La Quinta Comisión, en particular, recibe actualmente más de 270 informes al año, y ninguno de ellos da una visión única, completa y coordinada de la gestión de la Secretaría. Esa superabundancia de informes resulta abrumadora tanto para la Secretaría como para los Estados Miembros (véase el gráfico 6). Obliga a los Estados Miembros a dirigir a los funcionarios preguntas muy detalladas para tratar, no siempre con éxito, de tener una visión general de la situación. Los informes son demasiado largos, su número es excesivo y con harta frecuencia llegan tarde, con lo que los Estados Miembros disponen de poco tiempo para examinarlos.

83. La actual política de las Naciones Unidas respecto del acceso externo a la documentación tampoco es muy útil para el público. Esa política no es clara ni sistemática. Las normas existentes establecen una presunción teórica en favor de la comunicación de los documentos al público previa solicitud, pero no establece criterios precisos para decidir cuándo se ha de denegar ese acceso. En la práctica, los jefes de los distintos departamentos u oficinas deciden caso por caso, y no hay un proceso de revisión o apelación para quienes consideran que se les ha denegado sin razón el acceso a un determinado documento.

84. El actual sistema de interacción entre la Secretaría y las comisiones y los comités de la Asamblea General a veces es disfuncional porque hay demasiadas comisiones distintas, el número de sus miembros es excesivo y muchas veces sus programas se superponen. En particular:

• La interfaz entre la Quinta Comisión y la Secretaría adolece de la excesiva importancia que se da a los detalles. Esto se debe en parte al tamaño de la Comisión (191 miembros), y en parte a la falta de límites a la duración de los debates, lo que impide un diálogo estratégico y la participación frecuente de los jefes de misión;
  
  
• La Comisión Consultiva en Asuntos Administrativos y de Presupuesto (CCAAP), que proporciona asesoramiento técnico a la Quinta Comisión, también dedica mucho tiempo a un interrogatorio paralelo y detallado, partida por partida, de los funcionarios, y tampoco en este caso se llega siempre a un juicio estratégico. Así, es frecuente que el mismo tema se trate una vez en la CCAAP y otra vez en la Quinta Comisión;
  
  
• El Comité del Programa y de la Coordinación absorbe unos recursos y un tiempo considerables pero ya no cumple ni su mandato de coordinar las actividades de los diferentes programas con cargo al presupuesto ordinario ni el de evaluar el desempeño de la Secretaría. No han tenido éxito las iniciativas para reformarlo.

Visión

85. Según yo lo veo, los Estados Miembros y la Secretaría trabajarían juntos en las siguientes condiciones:

• Procesos viables de adopción de decisiones. Para examinar detalladamente las cuestiones, los Estados Miembros trabajarían en grupos pequeños pero representativos, ateniéndose a unos plazos estrictos y contando con el apoyo de expertos, con un mandato claro de aprobar o rechazar las propuestas, y así los órganos principales podrían centrarse en las cuestiones estratégicas;
  
  
• División clara del trabajo. Los órganos intergubernamentales gobernarían la Organización, en el sentido de que adoptarían las decisiones de alto nivel sobre prioridades, políticas y asignación general de recursos y proporcionarían aportaciones sustantivas de expertos. Para realizar esas tareas sería preferible que dejaran la gestión de los detalles operacionales a la Secretaría, y juzgaran a los administradores según los resultados, sin necesidad de realizar un examen renglón por renglón de cada partida de gastos;
  
  
• Mecanismo creíble de presentación de informes. Los Estados Miembros recibirían de la Secretaría análisis precisos y oportunos, que hoy necesitan más que nunca, dada la multitud de tareas que tiene que realizar y de demandas que atender. Esto se lograría no con más informes sino con menos informes, mejores y más claros, lo que permitiría a los Estados Miembros evaluar las medidas adoptadas por la Secretaría y asegurarse de que sus mandatos se cumplen adecuadamente;
  
  
• Transparencia. Habría que decir claramente al público que puede solicitar documentos a la Secretaría de las Naciones Unidas, explicando la manera de solicitarlos y explicando los principios según los que se aceptarían o rechazarían las solicitudes, y todas las solicitudes recibirían una rápida respuesta.

Propuestas

Propuesta 19

Propongo que se mejoren nuestros mecanismos de presentación de informes preparando un único informe anual general, que incluya amplia información sobre finanzas y programas; identificando las posibilidades de simplificar todos los informes de la Secretaría; poniendo a disposición de los Estados Miembros informes sobre la ejecución financiera en tiempo real; y mejorando el acceso del público a la documentación de las Naciones Unidas. Más concretamente:

• Un único informe anual general del Secretario General a la Asamblea General sobre la labor de la Organización, según está dispuesto en la Carta, consolidará la información que actualmente se presenta en cinco informes diferentes, de modo que la labor financiera y operacional de la Secretaría pueda medirse fácilmente en relación con los objetivos estratégicos fijados por los Estados Miembros. Esto no sólo mejorará la calidad de la comunicación entre la Secretaría y los Estados Miembros sino que también permitirá que éstos mantengan entre ellos debates estratégicos más importantes.
  
  
• Los más de 30 informes que se presentan actualmente sobre cuestiones de administración y finanzas se reducirán a seis.
  
  
• También proporcionaremos a los Estados Miembros estados consolidados y en tiempo real de nuestros resultados financieros, con periodicidad trimestral regular, una vez establecidos los sistemas de información necesarios.
  
  
• En mayo de 2006 presentaré a los Estados Miembros, para su examen y aprobación, una propuesta detallada con normas nuevas y claras sobre el acceso del público a la documentación de las Naciones Unidas.

Propuesta 20

Propongo tres nuevos principios para la interacción entre la Secretaría y las principales comisiones y comités presupuestarios de la Asamblea General:

• Las comisiones y comités deberían ponerse de acuerdo para centrarse en las principales cuestiones presupuestarias, insistiendo en la planificación y en el análisis del desempeño.
  
  
• Tanto las reuniones plenarias como los grupos de trabajo deberían respetar unos plazos estrictos para el examen del presupuesto y la adopción de decisiones.
  
  
• Las sesiones plenarias se utilizarían para adoptar decisiones sobre las principales cuestiones relacionadas con el presupuesto y no para debatir interminablemente sobre cada renglón del presupuesto.

Propuesta 21

Pido a la Asamblea General que estudie el modo de reformar sus estructuras para colaborar con la Secretaría en cuestiones administrativas y presupuestarias. En consecuencia, aunque por supuesto se trata de una cuestión que corresponde decidir a los Estados Miembros, éstos quizás podrían:

• Reconsiderar la necesidad de un Comité del Programa y de la Coordinación independiente, dado que la labor de ese Comité duplica en muchos aspectos la de la Quinta Comisión y de la Comisión Consultiva en Asuntos Administrativos y de Presupuesto.
  
  
• Establecer un mecanismo de evaluación de programas para reforzar la capacidad de la Quinta Comisión para examinar la totalidad de los 10.000 millones de dólares de los recursos de la Secretaría y crear un vínculo entre la ejecución de los programas y el examen del presupuesto.
  
  
• Elevar el nivel de su representación en la Quinta Comisión, instando a los jefes de misión a que participen más directamente.
  
  
• Examinar el nivel de las competencias técnicas necesarias para prestar servicios en la CCAAP, a fin de que ésta pueda desempeñar plenamente su función como grupo de expertos de apoyar y asesorar a la Quinta Comisión.
  
  
• Elevar el nivel de los programas de la Quinta Comisión y la CCAAP e imponer plazos a las reuniones, a fin de dedicar menos tiempo a un examen detallado y más al examen de las cuestiones estratégicas fundamentales.
  
  
• Examinar el modo de que las discusiones estratégicas tengan lugar en reuniones de un tamaño manejable, posiblemente dividiendo el volumen de trabajo de la Quinta Comisión entre algunos grupos de trabajo de composición limitada, o incluso considerar si se podría elegir un comité ejecutivo entre sus miembros y pedirle que presentara recomendaciones convenidas ante la Comisión en pleno.