II. Invertir en personal directivo

Contexto y desafíos

32. Si el fin de la guerra fría y el advenimiento de la globalización marcaron el comienzo de una nueva era para la labor de las Naciones Unidas, tuvieron también consecuencias directas para la función del Secretario General. En mi calidad de más alto funcionario administrativo de la Organización, desempeño funciones de gestión que me han venido exigiendo mucho más debido al extraordinario aumento del número y la complejidad de las misiones sobre el terreno y otras actividades operacionales. Pero al mismo tiempo la participación directa y activa de las Naciones Unidas en una variedad mucho más amplia de cuestiones problemáticas que en el pasado se ha traducido en una enorme cantidad de obligaciones que reclaman mi tiempo y ponen a prueba mi capacidad como instrumento político del Consejo de Seguridad, la Asamblea General y otros órganos de las Naciones Unidas. En resumen, se espera que yo sea el principal diplomático del mundo y que, al mismo tiempo, administre una organización grande y compleja, por así decirlo, en mi tiempo libre. Esta situación será prácticamente la misma para mis sucesores.

33. Número excesivo de subordinados directos. Hay actualmente más de 25 departamentos y oficinas que dependen directamente del Secretario General, y cuyo tamaño, escala y grado de complejidad son enormemente diferentes. Los más grandes disponen de miles de millones de dólares y de decenas de miles de funcionarios; los más pequeños cuentan con un puñado de funcionarios y prácticamente carecen de recursos. En la práctica, muchos jefes de departamento reciben muy poca orientación directa de mí, y están relegados a desempeñar sus funciones en compartimientos estancos, o bien se espera que trabajen juntos en "comités ejecutivos" de estructura poco precisa, sin un apoyo de la administración suficientemente fuerte para que exista entre ellos una auténtica sinergia. Además, hay un gran número de asesores, enviados y representantes especiales que me rinden cuentas periódicamente.

34. Hay también 10 jefes de programas y fondos que actualmente me rinden cuentas y requieren mi orientación estratégica. El Grupo de Alto Nivel sobre la coherencia en todo el sistema de las Naciones Unidas, recientemente establecido, probablemente recomiende cambios a la estructura, la gobernanza y las relaciones jerárquicas de esas organizaciones del sistema de las Naciones Unidas.

35. Capacidad operacional insuficiente. El puesto de Vicesecretario General, creado por la Asamblea General a fines de 1997 para prestar apoyo al Secretario General, ha aportado un aumento de la capacidad muy necesario en el nivel superior de la Organización. Su mandato era amplio: ayudar a administrar las operaciones de la Secretaría, velar por la coherencia de las actividades y los programas, y elevar el perfil y la función rectora de la Organización en los ámbitos económico y social. Sin embargo, no se invistió al Vicesecretario General de una autoridad legal explícita. No ha existido una división de funciones definida entre la Vicesecretaria y yo, y todos los funcionarios de categoría superior han seguido rindiéndome cuentas directamente. Por consiguiente, el cargo de Vicesecretario podría reforzar mucho más la capacidad de gestión en el nivel más alto de la Secretaría si se le asignara un conjunto más amplio de responsabilidades y la autoridad para llevarlas a cabo en nombre del Secretario General. De modo análogo, el puesto de Jefe de Gabinete se podría definir más claramente en términos de la prestación de apoyo directo al Secretario General en la administración diaria de su oficina propiamente dicha y su flujo de trabajo.

36. Desarrollo insuficiente del personal directivo. Hay muchos otros niveles de dirección en las Naciones Unidas que también necesitan atención. Una cultura deteriorada que se considera que limita la creatividad, la iniciativa, la innovación y, desde luego, la propia función rectora, ha significado que muchos administradores sencillamente pierdan la capacidad de administrar.

37. Algunos han quedado atrapados en un entorno estático en la Sede, con escasos retos u oportunidades que les permitan obtener los conocimientos especializados y la experiencia que necesitan. Otros han debido desempeñar sus funciones en condiciones difíciles sobre el terreno sin la capacitación ni una reglamentación de fácil aplicación en materia financiera y de recursos humanos que les permitiría hacer su trabajo. No hay nada más descorazonador que ver a funcionarios jóvenes y capaces, desmoralizarse y desilusionarse al ver que el camino hacia la administración está plagado de obstáculos aparentemente insalvables.

38. Muchos de estos problemas se abordan en otras secciones del presente informe. En el presente capítulo, propongo algunos cambios concretos a los que creo que debería asignarse especial prioridad, porque están dirigidos a la formación de nuestros dirigentes futuros.

 Visión

39. Veo una Organización cuyo Secretario General estará dotado de los medios que necesita para atender a las necesidades y expectativas en rápida evolución en todas partes del mundo -desde el terrorismo a los derechos humanos, desde los conflictos dentro de los Estados al VIH/SIDA. Un número reducido de personas que dependan directamente del Secretario General permitirán a éste ejercer sus funciones de gestión a nivel estratégico y normativo.

40. Esto se habrá logrado introduciendo dos cambios principales: delegando autoridad en el Vicesecretario General en forma más sistemática, y reagrupando a los departamentos y otras entidades en torno a esferas funcionales amplias. El Secretario General continuará ejerciendo plenamente la dirección de la Organización y de los asuntos políticos y normativos, pero se delegará al Vicesecretario la responsabilidad de las políticas de gestión y los asuntos operacionales en general, lo que obviaría la necesidad que algunos han percibido de crear un nuevo puesto de oficial principal de operaciones. Aunque cada grupo debería comprender un conjunto homogéneo de funciones y actividades bajo la dirección de un Secretario General Adjunto, la intención es reducir el número de subordinados directos de categoría superior a unas ocho funciones operacionales y de apoyo. Esto puede hacerse reorganizando los departamentos, y en algunos casos agrupándolos. Además, el Vicesecretario asumiría formalmente la presidencia del Comité de Gestión de la Organización, que actualmente presido.

41. Aunque esta reforma se podrá introducir más apropiadamente cuando un nuevo Secretario General constituya su gabinete a fines de 2006, estimo que se puede lograr con el número existente de Secretarios Generales Adjuntos y Subsecretarios Generales, por lo que no sería necesario crear nuevos puestos. Este arreglo mejorará la responsabilidad operacional y la gestión de la actuación profesional; contribuirá a lograr una mayor coherencia sustantiva y orientación normativa de las operaciones de la Secretaría; y permitirá a todos los jefes de departamento desempeñar sus funciones en forma más eficaz.

 Personal directivo seleccionado más rigurosamente ...

42. El año pasado, introduje nuevos procedimientos para aumentar la transparencia y la calidad de la selección de los jefes de los fondos y programas de las Naciones Unidas. Se crearon comités encargados de realizar entrevistas. Se emprendió una verificación minuciosa de las referencias. Desde entonces se ha nombrado a varios altos funcionarios utilizando esos nuevos procedimientos, entre ellos al Administrador del PNUD, el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados y el Secretario General Adjunto de Servicios de Supervisión Interna. El Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz también ha establecido nuevas medidas para mejorar el sistema de nombramiento de los jefes de las misiones de paz sobre el terreno

43. En mi visión del futuro, esas prácticas -sumadas a actividades de contratación mucho mejor organizadas que hasta ahora, con lo que se logrará el equilibrio geográfico y de género que debe caracterizar al equipo directivo del Secretario General- se seguirán para todos los nombramientos para ocupar puestos de categoría superior.

 ... mejor capacitado y respaldado ...

44. La Organización también mejorará las prácticas de capacitación y prestación de apoyo a su personal directivo. Se está practicando ya la orientación inicial obligatoria de los nuevos altos funcionarios. El Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz ha celebrado dos sesiones de orientación para personal directivo sobre el terreno y últimamente se celebró otra sesión similar para nuevos directores de categorías D-1 y D-2 en la Sede. Ello se complementará con oportunidades periódicas de capacitación, lo que permitirá al personal directivo reflexionar sobre su gestión, aprender las técnicas más modernas y comparar notas con sus homólogos. También se están preparando otros programas de capacitación en la Secretaría destinados a directivos y administradores. La Secretaría contará además con un sólido servicio consultivo en materia de gestión, al que el personal directivo podrá recurrir para obtener ayuda. Esta función, y los recursos destinados a ella en ese momento, fueron asignados a la Oficina de Servicios de Supervisión Interna cuando ésta fue creada hace 10 años. Con la experiencia, he llegado a la conclusión de que la combinación de las funciones de auditoría, investigación y asesoría de gestión en una sola entidad no es la mejor fórmula. Espero que el examen externo de los órganos de supervisión que fue iniciado por la Asamblea General en diciembre de 2005 se ocupe de este problema y ofrezca otras opciones.

 ... y evaluado con firmeza pero con justicia

45. Un proceso de selección más riguroso, mayores oportunidades de capacitación y un apoyo sostenido al personal directivo, junto con una definición clara de sus funciones y su autoridad, permitirá a las Naciones Unidas del futuro aplicar normas de responsabilidad más estrictas pero también más justas a sus directivos. La Junta sobre el Desempeño de las Funciones Directivas que establecí recientemente está abocada a la tarea de formular criterios claros para evaluar el desempeño de los funcionarios de categoría superior, los que tendrán la obligación de hacer lo mismo respecto de los directivos subalternos que trabajan bajo sus órdenes.

46. Casi el 15% del personal del cuadro orgánico con contratos de un año de duración o más habrá alcanzado la edad de jubilación para 2010, lo que repercutirá fuertemente en las categorías de P-5 y categorías superiores. Esas jubilaciones, sumadas a un programa de gratificación excepcional por retiro voluntario, darán a la Organización la oportunidad de contratar nuevo personal idóneo en esas categorías, en consonancia con las necesidades futuras de liderazgo.

 Propuestas

 Propuesta 5

Propongo que se redefinan las funciones del Vicesecretario General, y que se deleguen en él la autoridad oficial y la responsabilidad de la gestión y la dirección general de las funciones operacionales de la Secretaría. El Secretario General conservaría la dirección de los aspectos políticos y normativos de la labor de la Organización.

 Propuesta 6

Propongo que mi sucesor reagrupe a los 25 departamentos y entidades que actualmente dependen de manera directa del Secretario General en unos ocho grupos orgánicos. Cada grupo estaría encabezado por un Secretario General Adjunto

 Propuesta 7

Propongo que se refuercen los planes de contratación así como de capacitación y desarrollo del personal directivo con el fin de reforzar el cuadro de personal directivo de nivel medio y superior necesario para las modernas y complejas operaciones que realizan las Naciones Unidas a nivel mundial.