I. Invertir en el personal

Contexto y desafíos

20. La necesidad de una administración pública internacional altamente cualificada e independiente está consagrada en la Carta de las Naciones Unidas, y es tan importante hoy como lo era 60 años atrás. La calidad de nuestro personal determina la suerte de la Organización, que sólo podrá tener éxito si atrae y conserva el personal necesario para ejecutar los mandatos cada vez más complejos que se le confían.

21. Durante mi mandato he introducido varias iniciativas encaminadas a mejorar la manera en que la Organización administra y desarrolla sus recursos humanos, entre ellas la definición de los valores y las competencias básicos de la Organización y su integración en todos los sistemas de gestión de recursos humanos: la contratación, la formación y la evaluación de la actuación profesional; la introducción de un sistema de contratación basado en la Web; la delegación de facultades al personal directivo para que pueda seleccionar a sus subordinados; la adopción de políticas para pro mover la movilidad del personal; y medidas para fortalecer la seguridad y la protec ción del personal en todos los lugares de trabajo de las Naciones Unidas.

22. Se trata de progresos importantes. Pero debemos reconocer que nuestros sistemas no se han mantenido a la par de las exigencias operacionales que se nos imponen. El marco actual de gestión de los recursos humanos fue concebido para un ambiente estable, basado principalmente en las sedes, mientras que actualmente más de la mitad de nuestros 30.000 funcionarios prestan servicio sobre el terreno (véase el gráfico 4). Los mandatos cada vez más complejos de la Organización exigen un nuevo conjunto de aptitudes, que le permita responder de manera integrada a las nuevas necesidades en esferas tan diversas como la asistencia humanitaria, el man tenimiento de la paz, la asistencia electoral y la lucha contra la droga y el delito. La Organización debe poder contratar y retener a dirigentes, administradores y pe rsonal capaces de gestionar operaciones multidisciplinarias grandes y complejas, con presupuestos cada vez más elevados. Demasiados funcionarios se alejan de las Naciones Unidas, frustrados por la falta de una trayectoria profesional que les permita tener acceso a toda la gama de oportunidades que existen en nuestra Organización mundial.

En breve Total: 29.125 funcionarios Sedes (incluidas ONUG, ONUV, ONUN) 10.340 Comisiones regionales 2.505 Lugares de destino sobre el terreno 16.280

Fecha: al 30 de noviembre de 2005.

Población: incluye personal de contratación internacional y local, independientemente
de la duración de su contrato; excluye el personal de las Naciones Unidas administrado
por otras organizaciones.

23. Una encuesta titulada "Un retrato del personal de las Naciones Unidas", publicada en 2005 y basada en 5.320 respuestas, reveló que dos de los aspectos del empleo en las Naciones Unidas que más afectaban a la motivación eran la falta de perspectivas de carrera y ascenso y las frustraciones provocadas por una burocracia excesiva.

24. La mayoría de los funcionarios de las Naciones Unidas son muy conscientes de los problemas de contratación y de orden administrativo con que se enfrentan tanto sus colegas como los candidatos externos. Por ejemplo:

a) Un profesional cualificado se postula para un puesto en las Naciones Unidas pero no tiene noticias de su candidatura durante mucho tiempo y decide aceptar otra oferta de empleo. Pese a todos los esfuerzos por llenar la vacante rápidamente, los millares de solicitudes de empleo recibidas no se tramitaron con la celeridad necesaria;

b) Una colega ha pasado muchos años sirviendo a la Organización en diversas zonas de conflicto y decide que en su próximo lugar de destino querría reunirse con su familia, sólo para comprobar que su experiencia sobre el terreno no le da ninguna ventaja al postularse a un puesto en un lugar de destino apto para familias;

c) Un funcionario del cuadro de servicios generales ha trabajado con ahínco para la Organización durante muchos años y durante ese período ha adquirido los títulos académicos y satisfecho los criterios de actuación profesional necesarios para pretender a un puesto del cuadro orgánico, entre otras cosas logrando buenas calificaciones en el concurso para ascender a dicho cuadro, pero nunca logra obtener un ascenso debido a los límites impuestos al número de puestos que pueden usarse. Se le aconseja que mejoraría sus posibilidades si renunciara a su puesto en las Naciones Unidas y volviera a postularse a un puesto del cuadro orgánico, pero no puede arriesgarse a perder sus ingresos actuales a cambio de un posible ascenso. 25. La capacidad de la Organización para responder a exigencias cambiantes se ve afectada por sistemas y procesos complejos, anticuados y fragmentarios. En particular:

a) El Secretario General carece de los recursos y la autoridad para administrar la Organización eficazmente, como le corresponde en su condición de más alto funcionario administrativo, de conformidad con el Artículo 97 de la Carta. Su libertad de acción está limitada por múltiples mandatos legislativos, restrictivos y a menudo contradictorios. La rendición de cuentas es difusa. Las normas son complicadas e incoherentes y a menudo carecen de transparencia;

b) El proceso de contratación es simplemente demasiado lento y pasivo para las exigencias dinámicas y frecuentemente cambiantes de una organización altamente operacional. Los procesos son complejos y su tramitación lleva mucho tiempo. En promedio, se necesitan 174 días desde el momento en que se publica el anuncio de una vacante hasta el momento en que se selecciona a un candidato;

c) No se han logrado progresos suficientes para mejorar la distribución geográfica y el equilibrio entre los géneros, factores ambos que son esenciales para asegurar la auténtica diversidad de una administración pública internacional. Tan sólo un 20% de los departamentos de la Secretaría ha alcanzado los objetivos de aumentar la contratación de candidatos de Estados Miembros no representados e insuficientemente representados. La proporción de mujeres en puestos del cuadro orgánico y categorías superiores (38%) sigue siendo inaceptablemente baja;

d) Puestos de vital importancia en lugares de destino clave permanecen vacantes demasiado tiempo, con efectos adversos en la capacidad de la Organización para llevar a cabo sus mandatos. Por ejemplo, en todo momento una tercera parte de todos los puestos del cuadro orgánico de las operaciones de mantenimiento de la paz está vacante, lo que es una situación inaceptable e insostenible. En cambio, en los lugares de destino establecidos y en las sedes las tasas de vacantes son bajas y hay demasiado poco movimiento de personal, lo que dificulta la promoción de las perspectivas de carrera;

e) Los procedimientos para los nombramientos de personal en las sedes son distintos de los procedimientos que se siguen sobre el terreno. Ello impide a la Organización desarrollar una fuerza de trabajo integrada y lleva a que las normas organizacionales se apliquen de manera incoherente;

f) La complejidad de las condiciones exigidas hace que los funcionarios, en particular los que prestan servicio sobre el terreno, no sean considerados en un pie de igualdad para oportunidades en otras partes de la Organización. Ello significa que i) el personal directivo no tiene acceso al grupo más amplio posible de candidatos cualificados; ii) las perspectivas de carrera del personal son limitadas; y iii) se acentúan las divisiones entre las operaciones sobre el terreno y las sedes;

g) La movilidad del personal es insuficiente. Su movimiento se ve obstaculizado por mandatos múltiples y restrictivos, entre ellos los que limitan la capacidad del Secretario General de trasladar al personal cuando ello respondería a los intereses de la Organización. Los grupos ocupacionales se han convertido en su mayor parte en compartimientos estancos, y el personal tiene pocas oportunidades para pasar de un grupo ocupacional a otro, incluso en las primeras etapas de la carrera;

h) La Organización utiliza un sinfín de distintos tipos de arreglos contractuales para contratar al personal, que son engorrosos, difíciles de administrar y llevan a que los funcionarios sean tratados de manera injusta. Ello crea divisiones, fomenta resentimientos, recarga a los administradores y afecta nuestra capacidad de atraer y retener a los candidatos más idóneos;

i) Hay funcionarios que trabajan junto con colegas de otras partes del sistema de las Naciones Unidas que gozan de mejores condiciones de servicio, tanto desde el punto de vista financiero como desde la perspectiva de la calidad de la vida y el trabajo. Las principales diferencias están en la manera en que se trata a los familiares y las disposiciones relativas a períodos de descanso y recuperación sobre el terreno;

j) No se invierte lo suficiente en la formación de personal en todos los niveles de la Organización. Apenas el 1% del presupuesto de personal de las Naciones Unidas se destina a la capacitación y la formación, en comparación con un 3% o un 4% en otras organizaciones internacionales;

k) Los sistemas informáticos en que se basa nuestra gestión de los recursos humanos no están a la altura de las estrictas exigencias impuestas por el alcance mundial de las Naciones Unidas de hoy día;

l) El sistema interno de justicia es lento y engorroso y no alcanza el equilibrio necesario entre un control eficaz por parte de la administración y el derecho de los funcionarios a que se respeten los procedimientos reglamentarios.

Visión

26. Veo una administración pública internacional independiente, conocida una vez más por sus altas normas de ética, equidad, transparencia y rendición de cuentas, así como por su cultura de aprendizaje continuo, elevado desempeño y excelente gestión. La Secretaría será verdaderamente una organización operacional integrada y orientada hacia el terreno. Su personal, versátil, móvil y dotado de múltiples habilidades, trabajará sin restricciones en diversas disciplinas para cumplir los mandatos complejos e interrelacionados de la Organización de manera eficiente y económica. Las Naciones Unidas serán un empleador preferido en el sector público internacional.

27. Para alcanzar esa visión, la Organización deberá introducir un nuevo marco para la gestión de los recursos humanos que, basándose en las reformas realizadas hasta la fecha, le dará la capacidad de responder a la evolución de las necesidades.

28. El futuro personal de las Naciones Unidas tendrá un núcleo de funcionarios públicos internacionales de carrera que desempeñarán funciones a largo plazo y serán complementados por otros que se incorporarán a la Organización por períodos más breves y luego la dejarán, según resulte necesario. Una parte esencial de ese núcleo será el personal necesario para atender las necesidades de misiones urgentes de mantenimiento de la paz y misiones políticas especiales. Habrá una demanda constante de personal experimentado que pueda ser desplegado rápidamente y sea capaz de trabajar con eficacia en circunstancias poco familiares y bajo presión. Se identificarán aproximadamente 2.500 puestos de contratación internacional en misiones de mantenimiento de la paz y misiones políticas especiales que constituirán el centro de esa capacidad. Otros puestos en los sectores de asistencia humanitaria y derechos humanos podrían formar una parte más pequeña, pero de crítica importancia, de ese núcleo sobre el terreno.

29. La Organización deberá integrar al personal sobre el terreno y en las sedes en una única Secretaría mundial con unas condiciones de servicio competitivas. Un proceso de contratación proactivo, rápido y selectivo debe satisfacer las necesidades de una organización basada principalmente sobre el terreno y mejorar el equilibrio geográfico y el equilibrio entre los géneros. Se deben eliminar las barreras artificiales creadas por la existencia de diferentes arreglos contractuales. Se tomarán medidas para minimizar el tiempo que los funcionarios deben pasar lejos de sus familias. Quienes trabajen en las Naciones Unidas deberán estar dispuestos a servir a la Organización dondequiera que sea necesario, como condición básica de servicio. Se facilitará y recompensará la movilidad. Las características del personal se ajustarán para adecuarlas a la evolución de las necesidades de la Organización, y se invertirá mucho más en la formación de los funcionarios y el fomento del personal más idóneo.

30. Mi paquete de propuestas relativas a la gestión de los recursos humanos debe considerarse en su conjunto, ya que todas las medidas están relacionadas entre sí. Huelga decir que el éxito de esa visión depende de que se avance en todas las demás esferas, particularmente la gestión basada en los resultados y la disponibilidad de un sistema informático integrado y fiable. El Grupo de Expertos que está examinando actualmente la posibilidad de reformar el sistema interno de justicia es también un factor crítico para el éxito de esos cambios. Sin un sistema de justicia que permita la solución pronta y justa de los conflictos entre la administración y el personal se podría comprometer el éxito de las demás reformas. Además, se debería simplificar y racionalizar las prestaciones administrativas, entre otras cosas mediante la adopción de prácticas como la consolidación de diversas prestaciones en una suma global.

31. Los costos periódicos proyectados de la armonización de las prestaciones del personal sobre el terreno, incluido el nuevo cuadro propuesto de personal de mantenimiento de la paz, serían de aproximadamente 280 millones de dólares por año, y se sufragarían en su mayor parte con cargo a las cuotas para las operaciones de mantenimiento de la paz o a contribuciones extrapresupuestarias. Además, para duplicar los recursos destinados a la capacitación y la formación del personal de las Naciones Unidas, un aumento muy necesario, se necesitarían otros 10 millones de dólares por año.

Propuestas y medidas

Propuesta 1

Propongo un sistema de contratación más proactivo, selectivo y rápido, con la adopción de las medidas siguientes:

• Ampliar la búsqueda de candidatos sobre la base de una planificación estratégica de la fuerza de trabajo.

• Utilizar listas de candidatos preseleccionados.

• Establecer un servicio de contratación dedicado a apoyar a los administradores en el proceso de selección de personal.

• Reducir a 30 días la duración de los anuncios de vacantes.

• Acelerar los procesos de contratación para atender aumentos imprevistos de las necesidades.

• Ampliar las perspectivas de carrera del personal existente, y ampliar la población de candidatos idóneos, eliminando las restricciones debidas a exigencias en materia de situación contractual, cuadro de personal a que pertenece el funcionario, lugar de destino o duración del servicio. Ello comprendería la eliminación de las restricciones existentes para los postulantes a puestos de funcionario subalterno del cuadro orgánico para los que no se debe rendir un examen.

• Revisar los exámenes y las descripciones de los puestos para adecuarlos a las necesidades actuales.

• Observar estrictamente las metas de género y distribución geográfica.

• Tratar de reducir a la mitad la duración media del proceso de contratación.

Propuesta 2

Propongo un enfoque más integrado de la movilidad, que comprenda las medidas siguientes:

• Autorizar al Secretario General a trasladar a los funcionarios dondequiera que se los necesite.

• Observar estrictamente los límites vigentes para la permanencia en los puestos, designar la mayoría de los puestos del cuadro orgánico de contratación internacional como puestos sujetos a rotación, e integrar las operaciones en las sedes y sobre el terreno en un único programa de movilidad que abarque toda la Organización.

• Ampliar las actividades de capacitación y mejorar las condiciones de vida y trabajo, con un costo adicional de 10 millones de dólares anuales; el presupuesto para las actividades de capacitación se duplicará inicialmente.

• Crear mayores oportunidades para la movilidad del personal del cuadro de servicios generales.

Propuesta 3

Propongo que se fomente el talento y se promuevan las perspectivas de carrera, con la adopción de las medidas siguientes:

• Aumentar considerablemente los recursos destinados a la formación del personal y a la promoción de las perspectivas de carrera.da y trabajo, con un costo adicional de 10 millones de dólares anuales; el presupuesto para las actividades de capacitación se duplicará inicialmente.

• Formar sistemáticamente a los funcionarios del cuadro orgánico que comienzan su carrera y establecer requisitos de cumplimiento obligatorio para ascender a niveles superiores de responsabilidad.da y trabajo, con un costo adicional de 10 millones de dólares anuales; el presupuesto para las actividades de capacitación se duplicará inicialmente.

• Elaborar modelos de carrera, con posibles trayectorias profesionales y puntos para pasar de una trayectoria a otra.da y trabajo, con un costo adicional de 10 millones de dólares anuales; el presupuesto para las actividades de capacitación se duplicará inicialmente.

• Introducir requisitos de cumplimiento obligatorio en materia de orientación y capacitación para el personal directivo.

Propuesta 4

Propongo modificar los arreglos contractuales y armonizar las condiciones de servicio para atender las necesidades de una Organización que está basada cada vez más en la labor sobre el terreno, mediante la adopción de las medidas siguientes:

• Introducir un único contrato de empleo para el personal de las Naciones Unidas, sujeto a un único Reglamento del Personal. Las condiciones de servicio reflejarían la actual serie 100 y variarían en función de la duración del período de servicio ininterrumpido. Cuando el mandato de un determinado proyecto o misión tuviera claramente una duración finita, los nombramientos seguirían siendo de duración limitada para evitar la creación de esperanzas infundadas de empleo a largo plazo.

• Reemplazar los contratos permanentes con "nombramientos continuos", como ya se recomendó a la Asamblea General (véase A/59/263/Add.1).

• Armonizar las condiciones de servicio del personal de la Secretaría sobre el terreno con las del personal de los fondos y programas de las Naciones Unidas, designando las misiones sobre el terreno con arreglo a las fases de seguridad, aplicando el régimen de operaciones especiales en los lugares de destino no aptos para familias, según proceda, y revisando el régimen de licencias de descanso y simplificando la administración, entre otras cosas mediante la consolidación de prestaciones en una única suma. El costo periódico anual sería de aproximadamente 280 millones de dólares.