VII. Pour l’avenir,
investir dans le changement
A. Ressources nécessaires
86. Synonymes de réforme en profondeur
d’une vaste organisation, les changements
tels que ceux qui sont envisagés dans le
présent rapport ne peuvent être menés
à bien sans un gros effort financier. Comme
je l’ai dit plus haut, l’ONU souffre
d’un déficit d’investissement.
L’heure de vérité a sonné.
Il reste évidemment encore à déterminer
le coût exact des réformes, mais
j’ai d’ores et déjà
recensé plusieurs éléments
pour lesquels des moyens supplémentaires
importants devront absolument être dégagés
:
a) Amélioration des prestations et
autres conditions d’emploi applicables
au personnel affecté sur le terrain,
pour que tous les fonctionnaires des Nations
Unies, où qu’ils se trouvent dans
le monde, forment un corps uniforme;
b) Augmentation de l’enveloppe allouée
à la formation, au recrutement et à
la valorisation des ressources humaines;
c) Renforcement de fonctions clefs comme la
passation des marchés et la gestion en
général;
d) Mise en place d’une nouvelle plate-forme
informatique;
e) Mise en œuvre d’un programme
de départs négociés.
87. Les investissements nécessaires peuvent
paraître importants, mais on retiendra ceci
:
a) Ils seront, à terme, compensés
par une baisse considérable des frais
de fonctionnement;
b) Ils seront contrebalancés par les
économies très substantielles
attendues de la réforme des achats, de
la délocalisation de certaines fonctions
et de rationalisations administratives;
c) Conjugués au réexamen des
mandats auquel procède actuellement l’Assemblée
générale, ils nous promettent
un Secrétariat recentré et professionnalisé,
à la hauteur des missions que lui assignent
les États Membres;
d) Si le plan de réforme proposé
n’est pas mis en œuvre, on sera amené
à coup sûr à consacrer des
sommes importantes à des mesures au coup
par coup qui ne régleront pas les problèmes
fondamentaux;
e) Enfin et surtout, les réformes envisagées
nous donneront une Organisation beaucoup plus
productive dotée d’un personnel
nettement plus motivé. En vérité,
les investissements envisagés apparaissent
dérisoires au regard de ce que coûterait
l’immobilisme. Leur rendement sera énorme
si l’on considère ce que peut offrir
à tous les États Membres, et aux
peuples du monde, une Organisation des Nations
Unies véritablement efficace et au diapason
du XXIe siècle.
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B. Des changements rapides et visibles
88. On sait d’expérience à
l’ONU et ailleurs que, souvent, les programmes
de réforme échouent ou finissent
par être abandonnés faute d’être
fermement pris en main par la haute administration,
elle-même épaulée par un groupe
de cadres et de responsables ayant pour seule
mission de traduire dans les faits les changements
envisagés. Il serait donc naïf de
croire que la métamorphose décrite
dans le présent rapport s’opérera
d’elle-même. Le Secrétariat
et les États Membres vont devoir, ensemble,
arrêter le plan et le traduire en une série
de propositions détaillées assorties
d’une stratégie d’exécution
rigoureuse, issue de concertations entre les États
Membres et de consultations avec les fonctionnaires
tous échelons confondus. Les changements
que je propose, qui pour la plupart bousculent
des traditions, ne se feront pas du jour au lendemain.
Ils s’imposent ici et maintenant, et je
suis déterminé à en opérer
le plus grand nombre possible dans les neuf derniers
mois de mon mandat. Mais ils devront se poursuivre
sans interruption pendant plusieurs années,
ce qui ne sera possible que si un dispositif idoine
est mis en place pour conduire et gérer
l’entreprise.
1. Bureau de la gestion du changement
89. Gérer des changements d’une
telle ampleur exige une attention de tous les
instants. Aussi faudra-t-il créer au Secrétariat
un bureau de la gestion du changement, doté
d’un mandat précis et limité
dans le temps et ayant pour seule vocation de
faciliter et de diriger l’entreprise en
étroite collaboration avec un groupe restreint,
mais représentatif d’États
Membres.
90. Relevant du Vice Secrétaire général,
ce bureau, collaborant avec les chefs de département
et d’autres hauts responsables du Secrétariat,
planifiera et coordonnera la mise en œuvre
des réformes. Il suivra les résultats
obtenus par les chefs de département, à
qui il demandera des comptes. Il créera
et supervisera des équipes spéciales
chargées de cerner et de régler
les difficultés éventuelles. Il
devra être dirigé par une personnalité
éminente justifiant d’une connaissance
approfondie de l’Organisation et appréhendant
parfaitement la nature et l’esprit des réformes;
ce haut responsable doit également jouir
du respect des principaux décideurs et
pouvoir s’adresser à eux sans détour.
2. Programme de départs négociés
91. Dans le Document final du Sommet mondial
de 2005, les chefs d’État et de gouvernement
ont décidé d’examiner une
proposition détaillée concernant
les modalités d’une opération
ponctuelle visant à améliorer par
des départs négociés la structure
et la qualité des effectifs, proposition
devant notamment indiquer le coût de l’opération
et les mesures prévues pour garantir la
réalisation de son objectif [voir résolution
60/1 de l’Assemblée générale,
par. 163 c)]. Je compte saisir bientôt l’Assemblée
générale d’une proposition
dans ce sens. Un programme de départs négociés
est indispensable à la mise en œuvre
des réformes envisagées dans le
présent rapport, ainsi que des conclusions
que l’Assemblée dégagera de
son réexamen des mandats. Je consulterai
dûment les représentants du personnel
avant d’arrêter définitivement
mes propositions, qui obéiront aux quatre
principes suivants :
a) Le Secrétaire général
doit pouvoir réaménager les effectifs
en fonction des priorités de l’Organisation.
Le choix des fonctionnaires auxquels un départ
négocié sera proposé devra
donc reposer sur une analyse des compétences
nécessaires, compte tenu des réformes
de la gestion (simplification des modalités
d’exécution des tâches, adaptation
à l’évolution des qualifications
requises, délocalisation et externalisation
de certaines fonctions) et des résultats
du réexamen des mandats. L’ampleur
de l’opération dépendra
aussi de la suite que les États Membres
donneront aux propositions que j’ai faites
dans ce domaine;
b) Les intérêts de l’Organisation
doivent être sauvegardés, c’est-à-dire
que l’opération ne doit pas se
solder par le départ de fonctionnaires
dont les compétences, l’expérience
ou les connaissances répondent à
des besoins;
c) La réduction naturelle des effectifs
par suite des départs à la retraite,
en particulier aux échelons supérieurs,
pourra influer sur l’envergure de l’opération;
d) Les modalités d’application
du programme doivent être transparentes
et équitables, tout étant fait
pour prévenir toute décision arbitraire
et sauvegarder les objectifs stratégiques
de l’Organisation.
92. Je présenterai plusieurs options,
et le coût exact de l’opération
dépendra de celle que les États
Membres retiendront. Il faudra compter environ
100 000 dollars par départ négocié,
soit, au total, 50 millions de dollars pour 500
fonctionnaires et 100 millions pour 1 000 fonctionnaires.
Je vois là un investissement qui trouve
sa justification dans l’avenir de l’Organisation
des Nations Unies, dont le personnel doit posséder
les qualifications et compétences répondant
à ses priorités.
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Proposition 22
Je propose donc que des crédits
soient ouverts aux seules fins de financer les
dispositions nécessaires pour garantir
l’application intégrale des propositions
détaillées ainsi arrêtées.
En particulier, des ressources devront être
dégagées rapidement pour le financement
d’un bureau de la gestion du changement
et d’un programme de départs négociés.
Proposition 23
J’engage vivement les États
Membres à dégager promptement les
ressources nécessaires pour financer le
bureau de la gestion du changement et à
instituer une instance intergouvernementale de
concertation avec ce bureau. En agissant rapidement,
ils convaincront les fonctionnaires de l’Organisation,
ainsi que le public, du sérieux et de la
crédibilité du programme de réformes.
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