VI. Investir dans la gouvernance

81. Dans les sections II à V, j’ai évoqué les changements fondamentaux qu’il me semble nécessaire d’apporter à la gestion du Secrétariat et de l’argent des États Membres. Dans la présente section, je propose des mesures propres à améliorer la façon dont le Secrétariat rend compte de son action aux États Membres et au public, et la manière dont les États Membres et le Secrétariat concourent ensemble à l’examen des questions relatives à la gestion et au budget. Mon ambition est de faire en sorte que les États Membres reçoivent dans les délais des rapports fiables et de qualité sur la performance du Secrétariat et disposent véritablement des moyens d’amener celui-ci à lui rendre compte de l’exécution des mandats qu’ils lui confient et de la gestion des crédits alloués. L’ONU doit se montrer ouverte à ses patrons – les États Membres – mais aussi à ses usagers – tous ceux qui ont besoin de ses services où qui traitent avec elle. Il faut pour cela, d’une part, que le Secrétariat s’efforce d’agir en toute transparence et, d’autre part, que les organes intergouvernementaux sortent un peu de leurs habitudes.

Problématique

82. Les procédures actuelles d’établissement du budget et de prise des décisions sont tout à fait opaques. Les États Membres croulent sous une avalanche de rapports, certes fouillés mais qui, faute d’obéir à quelque stratégie, sont des outils d’analyse de peu d’intérêt. Ainsi, la Cinquième Commission reçoit chaque année plus de 270 rapports, dont aucun ne renseigne simplement, globalement et méthodiquement sur la qualité de la gestion du Secrétariat. Ni le Secrétariat ni les États Membres (voir fig. 6) ne parviennent à digérer cette masse de documentation, ces derniers étant réduits, pour cerner tant bien que mal la réalité, à tenter d’arracher des bribes d’informations à des fonctionnaires du Secrétariat. Les rapports sont trop longs, trop nombreux et souvent en retard, ce qui ne laisse aux États Membres guère le temps de les examiner.

83. Le public n’est guère mieux loti, la politique actuelle de proximité n’étant ni claire ni cohérente. S’ils autorisent, en théorie, à donner à quiconque le demande accès aux documents de l’ONU, les textes n’en précisent ni les critères, ni les modalités. Dans la pratique, chaque chef de département ou de bureau statue en la matière au cas par cas et sans appel.

84. Le dialogue entre le Secrétariat et les organes de l’Assemblée générale est parfois rendu inopérant par la multiplicité et la taille même de ces organes et le fait que plusieurs d’entre eux s’occupent souvent des mêmes questions. Ainsi :

a) Dans ses rapports avec la Cinquième Commission, le Secrétariat pèche par excès de détails, ce qui tient à ce que, d’une part, cet organe est plénier (191 membres) et, d’autre part, la durée des débats n’y est pas limitée. D’où l’absence de dialogue stratégique et les interventions fréquentes de chefs de mission;

b) De son côté, le Comité consultatif pour les questions administratives et budgétaires (CCQAB), organe d’experts fonctionnant en amont de la Cinquième Commission, consacre lui aussi une bonne partie de son temps à interroger dans le détail les représentants du Secrétariat, sans toujours parvenir à dégager l’essentiel, si bien que, trop souvent, la Cinquième Commission est amenée à poser des questions qui l’ont déjà été par le CCQAB;

c) Dévoreur de temps et de ressources, le Comité du programme et de la coordination ne remplit plus sa vocation qui est de coordonner les activités des différents programmes relevant du budget ordinaire et d’évaluer les résultats obtenus par le Secrétariat. Les tentatives de réforme de cet organe n’ont jamais abouti.

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Mon ambition

85. Je vois les États Membres et le Secrétariat dialoguer, selon les modalités suivantes :

a) Des procédures pratiques de prise des décisions. Pour pouvoir examiner telles questions à fond, les États Membres se constitueraient en groupes restreints mais représentatifs, dont les travaux strictement limités dans le temps, bénéficieraient d’un appui technique. Chaque groupe aurait pour mandat exprès d’approuver ou de rejeter des propositions précises, de sorte que l’organe principal puisse concentrer son attention sur les grands choix;

b) Une nette division du travail. Les organes intergouvernementaux gouverneraient l’Organisation, en ce sens qu’ils arrêteraient les grandes orientations et choix de principe et la répartition générale des ressources, et donneraient des avis techniques sur les questions de fond, laissant au Secrétariat le soin de régler les détails d’ordre opérationnel en sorte de juger les responsables sur les résultats, au lieu de se livrer à des comptes d’apothicaire;

c) Des apports d’information vraiment utiles. Les États Membres recevraient du Secrétariat en temps voulu des analyses et éléments d’information fiables – ce qui, plus que jamais, est un impératif quand on considère la prolifération des tâches à accomplir et des sollicitations à satisfaire. À cet effet, au lieu d’autres rapports encore, le Secrétariat saisirait les États Membres d’un nombre réduit de rapports mieux conçus, qui leur permettent d’évaluer son action et de s’assurer que leurs directives ont été exécutées comme il se doit;

d) Plus de transparence. Le Secrétariat informerait dûment le public de la marche à suivre et des critères régissant l’accès aux documents de l’ONU, et répondrait promptement aux demandes d’accès.

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Propositions

Proposition 19

Je propose d’améliorer nos mécanismes de présentation de rapports en instituant un rapport annuel d’ensemble unique qui renfermerait des données complètes sur les finances et les programmes, en recensant les rapports du Secrétariat susceptibles de rationalisation, en saisissant les États Membres de rapports sur l’exécution du budget en temps réel, et en ouvrant au public l’accès aux documents et dossiers de l’Organisation des Nations Unies. Plus précisément :

• Ainsi que la Charte le prescrit, le Secrétaire général présenterait à l’Assemblée générale un rapport annuel d’ensemble unique sur l’activité de l’Organisation, dans lequel seraient consignées les informations actuellement dispersées dans cinq différents rapports, pour permettre à l’Assemblée d’apprécier facilement les activités financières et opérationnelles du Secrétariat au regard des objectifs stratégiques arrêtés par les États Membres. Ce rapport viendrait non seulement améliorer le dialogue entre le Secrétariat et les États Membres, mais aussi favoriser entre ces derniers un débat stratégique plus conséquent.

• Le nombre des rapports consacrés aux questions financières et de gestion serait ramené de plus de 30 à six.

• Les États Membres recevraient tous les trois mois le bilan en temps réel des comptes récapitulatifs du budget, dès que les systèmes informatiques nécessaires seraient installés.

• En mai 2006, je saisirai les États Membres, pour examen et approbation, d’une proposition de principe détaillée énonçant les nouvelles règles précises appelées à gouverner l’accès du public aux documents de l’Organisation des Nations Unies.

Proposition 20

Je propose que le dialogue entre le Secrétariat et les principaux organes budgétaires de l’Assemblée générale obéisse à trois nouveaux principes :

• Ces organes conviendraient de s’intéresser essentiellement aux questions centrales du budget, et singulièrement à la planification et à l’analyse des résultats.

• Les travaux des organes pléniers et les groupes de travail consacrés à l’examen du budget et à la prise des décisions seraient limités dans le temps.

• Les séances plénières seraient consacrées à des décisions sur les questions centrales du budget, plutôt qu’à des débats interminables sur chaque ligne du budget.

Proposition 21

J’engage l’Assemblée générale à examiner les moyens de repenser les modalités de son dialogue avec le Secrétariat sur les questions qui intéressent la gestion et, sachant bien qu’il leur appartient de trancher, j’invite les États Membres :

• À s’interroger à nouveau sur la raison d’être du Comité du programme et de la coordination, dont les attributions recoupent largement celles de la Cinquième Commission et du CCQAB.

• À se doter d’un dispositif d’évaluation des programmes afin de donner à la Cinquième Commission les moyens d’examiner la totalité des ressources (10 milliards de dollars) allouées au Secrétariat et de rapprocher l’exécution des programmes de l’examen du budget.

• À relever le niveau de représentation à la Cinquième Commission et encourager les chefs de mission à participer personnellement aux débats.

• À revoir le niveau de spécialisation technique exigé des membres du CCQAB, le but étant que celui-ci puisse assumer pleinement son rôle consultatif technique auprès de la Cinquième Commission.

• À recentrer l’ordre du jour de la Cinquième Commission et du CCQAB et limiter la durée de leurs travaux, pour les amener ainsi à privilégier l’examen des questions stratégiques essentielles au lieu de s’attacher aux détails.

• À réfléchir aux moyens de réserver les débats stratégiques à des réunions restreintes, par exemple en répartissant le programme de travail de la Cinquième Commission entre quelques groupes de travail à composition limitée, ou envisager de charger un comité directeur composé de personnes élues parmi les membres de la Commission de présenter à la Commission plénière les recommandations qu’il aurait arrêtées.

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