III. Investir dans l’informatique
et la télématique
Problématique
47. Une organisation à vocation mondiale,
a fortiori une organisation telle que l’ONU
où la gestion de l’information revêt
une importance vitale, ne saurait fonctionner
convenablement sans une solide infrastructure.
La mise en œuvre de la plupart des propositions
de réforme avancées dans le présent
rapport exige un appui informatique et télématique
efficace. Même à court terme, la
viabilité de l’ensemble des activités
de l’Organisation dépend d’une
remise à niveau de ses systèmes
informatiques et télématiques, rendue
nécessaire par un sous-investissement chronique
auquel il importe de remédier sans plus
tarder.
48. Un certain nombre d’améliorations
ont tout de même été enregistrées
depuis 2002, année durant laquelle j’ai
présenté à l’Assemblée
générale une stratégie en
la matière (voir A/57/620). Le montant
annuel des dépenses prévues au budget
ordinaire pour l’informatique et la télématique
dépasse maintenant les 100 millions de
dollars, et cet effort financier à produit
des résultats tangibles. Tous les systèmes
fonctionnent désormais avec un minimum
d’interruptions et leur fiabilité,
grâce notamment à la mise en place
d’une protection efficace contre les intrusions,
est du même ordre que celle des systèmes
des autres grandes organisations publiques et
privées où la gestion de l’information
tient une place essentielle. Le Secrétariat
est maintenant pourvu de systèmes de communication
interne et d’outils de gestion du personnel,
comme iSeek et e-PAS, qui fonctionnent bien. Les
normes instituées pour les principaux éléments
d’infrastructure sont respectées
par tous les bureaux des Nations Unies, dont les
systèmes sont gérés plus
efficacement grâce à un dispositif
plus rigoureux de contrôle de gouvernance
interne. Il est bon de rappeler aussi que l’ONU
sait se montrer remarquablement efficace lorsqu’il
faut établir rapidement des liaisons avec
des régions où l’infrastructure
est inexistante ou a été endommagée.
49. Néanmoins, les améliorations
techniques n’ont pas produit tous les avantages
attendus, faute d’une véritable stratégie
de gestion de l’information, lacune qui
fait obstacle à la transmission des connaissances
entre les fonctionnaires des différents
lieux d’affectation et départements.
Force est de reconnaître que ni les habitudes
onusiennes, ni les moyens technologiques en place
ne favorisent les échanges des connaissances.
50. Compartimentés et techniquement dépassés
pour la plupart, les systèmes informatiques
de l’ONU n’offrent qu’une capacité
limitée d’échange et de traitement
des données et de l’information.
Les investissements consacrés à
l’informatique et à la télématique,
qui ne représentent que 7 % du budget de
fonctionnement, sont très en retrait par
rapport à ceux d’autres organisations
de taille comparable, qui y affectent de 12 à
17 % de leur budget. Faute de principes directeurs
s’inscrivant dans une politique convenablement
articulée, les systèmes autonomes,
et souvent redondants, se sont multipliés.
Le Système intégré de gestion
(SIG), principal système de traitement
des données financières et des données
de gestion des ressources humaines, coexiste avec
de nombreux systèmes auxiliaires plus spécialisés.
Or, ces systèmes ne sont pas intégrés,
et la maintenance du SIG lui-même n’est
pas centralisée (voir fig. 5). Faute d’un
système intégré permettant
d’archiver les informations produites par
l’ONU et de les extraire rapidement, voire
en temps réel, les décisions de
principe ou de gestion ne sont pas toujours pleinement
éclairées.
51. Le défaut de cohérence est
manifeste aussi dans l’organisation et la
gouvernance des services informatiques et télématiques
et la prestation des services d’appui, ce
qui entraîne des chevauchements d’activités.
Il existe des unités informatiques distinctes
dans six départements au moins, et rien
n’est en place pour en coordonner efficacement
les activités. De plus, les responsables
du secteur informatique et télématique
occupant une position relativement modeste dans
la hiérarchie du Secrétariat, les
cadres dirigeants des autres secteurs mesurent
rarement tout l’impact que pourrait avoir
la mise en œuvre stratégique de moyens
informatiques et télématiques pour
améliorer le fonctionnement du Secrétariat
et mieux éclairer les décisions
dont il procède.
52. Les dysfonctionnements qui caractérisent
à bien des égards le dispositif
informatique et télématique de l’ONU
tiennent à la survivance de systèmes
dépassés et à la persistance
de pratiques ancrées dans des traditions
qui remontent à des dizaines d’années.
Ces dysfonctionnements ont empêché
l’ONU d’exploiter à fond les
possibilités de réforme de la gestion
offertes par la mise en œuvre de nouvelles
solutions technologiques.
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Figure 5
Organigramme illustrant la complexité
du dispositif informatique
Mon ambition
53. Je vois une Organisation libérée
de ce handicap qui confierait le secteur informatique
et télématique à un haut
responsable capable de concevoir et mettre en
œuvre une stratégie informatique applicable
à l’Organisation dans son ensemble.
Les débats consacrés récemment
par l’Assemblée générale
à la création d’un poste à
cet effet me semblent de bon augure.
54. Sous la direction de ce haut responsable,
les chefs de tous les départements et bureaux
devront participer activement et solidairement
à chacune des phases de la mise en œuvre
d’une remise à niveau complète
des systèmes informatiques et télématiques.
L’équipe dirigeante devra collaborer
étroitement avec les départements
et autres entités, ce qui implique des
échanges réguliers avec les cadres
de tous niveaux sur les orientations à
suivre aussi bien que sur les questions et besoins
opérationnels.
55. Le Secrétariat devra s’attacher
à intégrer beaucoup plus étroitement
la gestion des connaissances à ses flux
de travail. Il lui faudra à cette fin mettre
à la disposition des cadres les aides informatiques
nécessaires pour que les objectifs des
programmes, les connaissances acquises et les
données budgétaires et financières
s’intègrent dans un cadre décisionnel
cohérent. Ce n’est qu’au prix
d’un tel effort que le Secrétariat
parviendra à rendre la gestion de son personnel
plus transparente et efficace et qu’il sera
à même de faire face à moindre
risque à l’augmentation du volume
de ses achats de biens et services, tout en améliorant
la qualité de ces derniers. Notre succès
à cet égard est aussi une condition
sine qua non de l’adoption des Normes comptables
internationales pour le secteur public.
56. L’expérience d’autres
organismes des Nations Unies montre que cette
intégration est possible. Selon
des estimations encore très préliminaires,
la mise en place du système envisagé
nécessiterait un investissement supplémentaire
de l’ordre de 120 millions de dollars, étalé
sur plusieurs années. Loin d’être
négligeable, ce chiffre cadre avec le montant
des investissements consentis par d’autres
organismes des Nations Unies. Par exemple, le
PNUD, de taille plus modeste que l’ONU mais
présent dans de très nombreux pays,
a consacré 80 millions de dollars à
la mise en place d’un système analogue.
Rapporté à des dépenses dont
le total annuel approche maintenant les 10 milliards
de dollars, l’investissement envisagé
apparaît raisonnable. Il faut considérer
aussi que les frais de maintenance du système
actuel, de plus en plus fatigué, augmentent
rapidement, et qu’une défaillance
irréparable de ce système serait
extrêmement coûteuse. La conception
du nouveau système devra tenir compte des
contingences imposées par l’infrastructure
rudimentaire qui existe dans certains lieux d’affectation,
en particulier dans les zones d’opération
des missions de maintien de la paix. Par ailleurs,
la mise en service du nouveau système qui
viendra remplacer les anciens, devrait permettre
de réduire progressivement les dépenses
annuelles de fonctionnement.
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Propositions
Proposition 8
Je demande à l’Assemblée
générale de reprendre ses délibérations
sur la création d’un poste de haut
responsable de l’informatique et de la
télématique, et d’approuver
celle-ci dès que possible en
précisant qu’il doit s’agir
d’un poste de sous-secrétaire général.
Un responsable de ce rang pourra en effet participer
à part entière aux décisions
des instances dirigeantes du Secrétariat
telles que le Comité de gestion. Le titulaire
du poste devra disposer des ressources humaines
et financières voulues pour pouvoir définir
et mettre en œuvre une stratégie
de gestion de l’information applicable
à l’ensemble du Secrétariat.
Proposition 9
Je propose qu’une action soutenue
soit entreprise immédiatement pour aligner
les priorités en matière d’informatique
et de télématique sur les objectifs
opérationnels du Secrétariat,
cette action devant tendre à mieux intégrer
les outils de décision mis à la
disposition des cadres, à mettre en place
à l’échelle du Secrétariat
un système de gestion des documents (ou
gestion des contenus) et à recruter ou
former des spécialistes de la gestion
et de l’analyse de l’information.
Proposition 10
Sous réserve des résultats
des études de faisabilité qui
s’achèveront d’ici peu, je
propose de remplacer le SIG, Galaxy et divers
systèmes de gestion autonomes par un
système pleinement intégré
d’envergure mondiale. Je propose que ce
système, qui devra offrir la totalité
des fonctions nécessaires à la
gestion, soit mis en service d’ici à
2009.
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