II. Investir dans la qualité
de l’encadrement
Problématique
32. La fin de la guerre froide et l’avènement
de la mondialisation qui ont ouvert de nouvelles
perspectives à l’action de l’Organisation,
n’ont pas été sans incidence
sur le rôle du Secrétaire général.
Étant le plus haut fonctionnaire de l’Organisation,
j’ai vu mes responsabilités administratives
s’alourdir considérablement par suite
de l’extraordinaire prolifération
des missions sur le terrain et autres activités
opérationnelles complexes. Or, l’ONU
s’étant par ailleurs directement
et activement pris d’intérêt
pour des questions beaucoup plus diverses que
par le passé, je me vois extraordinairement
sollicité dans mon rôle politique
au service du Conseil de sécurité,
de l’Assemblée générale
et d’autres organes de l’ONU. Bref,
je suis censé être le premier diplomate
du monde et gérer une organisation vaste
et complexe, à mes heures perdues pour
ainsi dire. On n’en attendra sans doute
pas moins de mes successeurs.
33. Des responsabilités hiérarchiques
impossibles à gérer. À
l’heure actuelle, plus de 25 départements
et bureaux, dont la taille, l’importance
et la complexité varient considérablement,
relèvent directement du Secrétaire
général. Le plus grand gère
des milliards de dollars et des dizaines de milliers
de personnes; le plus petit, une poignée
de personnes et quasiment aucune ressource. Dans
la pratique, de nombreux chefs de département
reçoivent très peu d’instructions
directement de moi, et sont isolés chacun
dans sa sphère, ou sont censés travailler
ensemble dans un vague « comité exécutif
», sans qu’un appui administratif
assez consistant vienne leur permettre de le faire
véritablement. En outre, de nombreux conseillers,
envoyés et représentants spéciaux
me font périodiquement rapport.
34. Dix chefs de programmes et de fonds qui
relèvent également du Secrétaire
général attendent de moi des orientations
stratégiques. Le Groupe d’experts
de haut niveau sur la cohérence à
l’échelle du système récemment
créé recommandera vraisemblablement
de modifier la structure, l’administration
et la hiérarchie de ces mécanismes
du système des Nations Unies.
35. Une haute administration à
renforcer. Créé par l’Assemblée
générale à la fin de l’année
1997 pour épauler le Secrétaire
général, le poste de Vice-Secrétaire
général est certes venu à
point nommé renforcer l’équipe
dirigeante du Secrétariat. Investie d’un
mandat étendu (aider à gérer
les activités du Secrétariat, pourvoir
à la cohérence des activités
et programmes et rehausser l’image de l’Organisation
et son rôle dans les sphères économiques
et sociales), le Vice-Secrétaire général
ne tire toutefois de pouvoirs exprès d’aucun
texte. Aucune nette distinction n’ayant
été établie entre les tâches
qui m’incombent et celles dévolues
à mon adjoint, tous les hauts responsables
continuent de me rendre directement compte. La
fonction de Vice-Secrétaire général
pourrait donc contribuer bien davantage à
renforcer les capacités de gestion au plus
haut niveau du Secrétariat si le titulaire
se voyait confier des attributions plus étendues
et les pouvoirs nécessaires pour s’en
acquitter au nom du Secrétaire général.
De même, il serait bon de définir
plus clairement les tâches à confier
au Directeur du Cabinet s’agissant d’aider
le Secrétaire général à
gérer ses activités et les affaires
courantes du Cabinet.
36. Une valorisation insuffisante des
cadres de la haute hiérarchie.
Bien d’autres fonctions de direction méritent
attention. Étant donné des traditions
en faillite, regardées comme bridant la
créativité, l’esprit d’initiative
et d’innovation, voire l’exercice
même de l’autorité, nombre
de responsables ont tout simplement perdu toute
capacité d’agir.
37. Prisonniers de l’univers figé
d’un siège d’organisation,
certains n’ont ni de réel défi
à relever ni de chance d’acquérir
les compétences et l’expérience
nécessaires. D’autres évoluent
dans des situations difficiles sur le terrain,
privés de la formation et des outils maniables
de gestion des ressources humaines et financière
qui leur permettraient de mieux s’acquitter
de leur mission. Rien n’est plus navrant
que de voir de jeunes fonctionnaires qualifiés
de plus en plus démoralisés et désabusés
face à un système d’avancement
qui tient véritablement du parcours du
combattant.
38. Je reviens sur nombre de ces questions ailleurs
dans le présent rapport. Je fait dans la
présente section certaines propositions
de réforme précises qui sont à
mon sens la priorité des priorités,
car elles dressent le portrait de nos futurs cadres
et responsables.
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Mon ambition
39. Je vois une Organisation dont le Secrétaire
général serait doté des moyens
de répondre aux exigences et attentes en
rapide évolution partout dans le monde,
qu’elles intéressent le terrorisme
ou les droits de l’homme, les conflits internes
ou la lutte contre le VIH/sida. Entouré
d’une équipe moins nombreuse de collaborateurs
lui rendant directement compte, il serait plus
libre de gérer les choix stratégiques
et de principe.
40. Deux réformes majeures y
pourvoiraient : institutionnaliser la délégation
de pouvoir au profit du Vice-Secrétaire
général, et ordonner les départements
et autres entités autour de grands domaines
fonctionnels. Le Secrétaire général
resterait pleinement aux commandes de l’Organisation
et continuerait d’en conduire la politique
et d’en arrêter les grandes orientations,
cependant que le Vice-Secrétaire général
se verrait déléguer les politiques
de gestion et d’administration et la généralité
des questions touchant le fonctionnement du Secrétariat
– ainsi l’idée avancée
par certains de créer un nouveau poste
de directeur général de l’Administration
n’aurait pas sa raison d’être.
Chaque grand domaine représenterait un
ensemble cohérent d’activités
complémentaires, placées sous la
direction d’un secrétaire général
adjoint, mais ma volonté ici est de ramener
l’éventail des rapports hiérarchiques
directs à environ huit fonctions d’appui,
et ce en réorganisant les départements
et en regroupant certains d’entre eux. En
outre, le Vice-Secrétaire général
assumerait officiellement la présidence
du Comité de gestion que je préside
actuellement.
41. Il serait sans doute indiqué de laisser
le soin de cette réforme à mon successeur,
qui sera amené à constituer son
équipe à la fin de 2006; mais je
suis convaincu qu’elle peut s’opérer
avec le lot actuel de postes de secrétaire
général adjoint et de sous-secrétaire
général sans qu’il faille
en créer de nouveaux. Cette réforme
permettrait de mieux définir les responsabilités
opérationnelles et assurer le suivi des
résultats, et de donner, quant au fond
et aux grandes orientations, plus de cohérence
aux activités du Secrétariat, tous
les chefs de département pouvant ainsi
être plus efficaces.
Des responsables sélectionnés
plus rigoureusement…
42. J’ai institué l’année
dernière de nouvelles procédures
tendant à accroître la transparence
et la qualité des choix pour les postes
de chef des fonds et programmes des Nations Unies.
Il est créé des jurys d’entretien
et les prétentions des candidats font l’objet
de vérifications poussées. Depuis,
plusieurs nominations de haut niveau ont été
décidées selon ces procédures
– dont celles de l’Administrateur
du PNUD, du Haut Commissaire des Nations Unies
pour les réfugiés et du Secrétaire
général adjoint aux services de
contrôle interne. De nouvelles mesures prises
par le Département des opérations
de maintien de la paix tendent également
à améliorer le système de
nomination des chefs des missions de maintien
de la paix.
43. Mon ambition est de voir ces pratiques –
conjuguées à des stratégies
d’appel aux candidatures mieux conçues
que par le passé, pour parvenir ainsi à
l’équilibre géographique et
à la parité des sexes qui doivent
caractériser l’équipe même
des collaborateurs du Secrétaire général
– gouverner désormais toutes les
nominations à de hautes fonctions.
… mieux formés et mieux
épaulés…
44. L’Organisation serait en outre mieux
à même de former et d’épauler
ses cadres et responsables, à l’intention
desquels il existe déjà des programmes
d’orientation obligatoires. Le Département
des opérations de maintien de la paix a
organisé deux sessions à l’intention
de ses responsables sur le terrain, et il en a
été organisé récemment
une du même type à l’intention
des nouveaux fonctionnaires des classes D-1 et
D-2 au Siège. À cela viendraient
s’ajouter des programmes de perfectionnement
périodiques, qui seraient l’occasion
pour les responsables de se pencher sur leurs
méthodes, de s’informer des techniques
les plus modernes et d’échanger des
vues avec leurs homologues. Le Secrétariat
propose également d’autres programmes
de formation à ses cadres et responsables.
Il se doterait en outre d’un service consultatif
de gestion efficace, dont les cadres et responsables
pourraient solliciter le concours. Cette fonction,
et les ressources y consacrées à
l’époque, avaient été
confiées au Bureau des services de contrôle
interne créé il y a 10 ans. L’expérience
aidant, j’en suis venu à conclure
que réunir sur une même tête
les fonctions d’auditeur, d’enquêteur
et de conseiller en gestion n’est pas la
meilleure solution. J’espère que
l’examen externe des organes de contrôle,
entamé par l’Assemblée générale
en décembre 2005, portera sur ce problème
et viendra proposer d’autres formules.
… et évalués strictement
mais impartialement
45. En instituant une procédure de sélection
plus rigoureuse, en offrant à ses cadres
et responsables un choix plus étendu de
formations et un soutien constant tout en définissant
clairement leurs pouvoirs et responsabilités,
l’ONU de demain se donnerait les moyens
de demander plus strictement mais aussi plus objectivement
à ces derniers de rendre compte de leur
gestion. Le Conseil d’évaluation
de la performance des hauts fonctionnaires que
j’ai récemment créé
a entrepris de définir des critères
précis d’évaluation des hauts
responsables, qui devront faire de même
s’agissant de leurs collaborateurs.
46. Près de 15 % des administrateurs
titulaires d’un contrat d’au moins
un an atteindront l’âge de la retraite
d’ici à 2010, ce qui se ressentira
fortement dans les classes P-5, D-1 et D-2. Ces
départs à la retraite, conjugués
à un programme de départs négociés,
seront l’occasion d’un apport de sang
neuf qui permettra à l’Organisation
de répondre à ses besoins futurs
de personnel d’encadrement.
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Propositions
Proposition 5
Je propose de redéfinir les
attributions du Vice-Secrétaire général,
et de lui déléguer officiellement
le pouvoir et la responsabilité de définir
l’orientation générale des
activités ayant trait au fonctionnement
du Secrétariat et d’en diriger
la gestion, le Secrétaire général
continuant pour sa part à conduire la
politique et à arrêter les choix
de principe de l’action de l’Organisation.
Proposition 6
Je propose que mon successeur regroupe
les 25 départements et entités
qui à l’heure actuelle relèvent
directement du Secrétaire général
en huit unités administratives ou groupes
environ dont chacun serait dirigé par
un secrétaire général adjoint.
Proposition 7
Je propose d’améliorer
les procédures de recrutement des cadres
et les programmes de formation et de perfectionnement
afin de doter l’Organisation du corps
de cadres supérieurs et intermédiaires
nécessité par les opérations
complexes qu’elle mène de nos jours
partout dans le monde.
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