I. Investir dans le capital
humain
Problématique
20. L’impératif d’une fonction
publique internationale hautement qualifiée
et indépendante posé par la Charte
des Nations Unies vaut autant de nos jours qu’il
y a 60 ans. De la qualité de son capital
humain dépend le succès de l’Organisation,
qui ne pourra s’acquitter des mandats de
plus en plus complexes qui lui sont confiés
que si elle sait attirer et garder à son
service des personnes de valeur.
21. Durant mon mandat, j’ai pris un certain
nombre d’initiatives en vue d’améliorer
la façon dont l’Organisation gère
et valorise ses ressources humaines, initiatives
qui ont consisté notamment à définir
les valeurs fondamentales et compétences
de base à retenir dans tous les aspects
de la gestion des ressources humaines –
recrutement, valorisation et évaluation
et notation; à instituer un système
de recrutement en ligne; à habiliter les
responsables à choisir leurs collaborateurs;
à instituer une politique d’encouragement
à la mobilité; et à prendre
des mesures pour renforcer la sûreté
et la sécurité du personnel partout
où l’ONU est présente.
22. Ce sont là autant d’acquis
non négligeables, mais force est d’admettre
que nos systèmes ne sont plus à
la mesure des impératifs auxquels nous
devons répondre. Alors que plus de la moitié
de ses 30 000 fonctionnaires travaillent sur le
terrain (voir fig. 4 ci-dessous), l’ONU
conserve un dispositif de gestion des ressources
humaines exerçant l’essentiel de
ses activités dans la sérénité
de ses villes sièges. Les mandats de plus
en plus complexes confiés à l’Organisation
requièrent un nouveau profil de compétences
propre à lui permettre de répondre,
en toute cohérence, à des sollicitations
nouvelles dans des domaines aussi divers que l’aide
humanitaire, le maintien de la paix, l’assistance
électorale, le contrôle des drogues
et la lutte contre la criminalité. Il lui
faut pouvoir recruter et garder à son service
des cadres, des gestionnaires et des personnels
capables de gérer de vastes opérations
multidisciplinaires complexes dotées de
budgets de plus en plus conséquents. Trop
de fonctionnaires nous abandonnent, déçus
par l’absence d’une organisation des
carrières qui leur permette de saisir toute
la gamme de débouchés qu’offre
notre organisation mondiale.
23. Il ressort d’une enquête sur
la physionomie du personnel dite « A Picture
of UN Staff », réalisée en
2005, qui a suscité 5 320 réponses,
que deux des aspects les plus démotivants
aux yeux des fonctionnaires sont l’absence
de perspectives de carrière et de promotion
et les frustrations causées par une bureaucratie
trop lourde.
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24. La plupart des fonctionnaires de l’ONU
n’ont que trop conscience des problèmes
administratifs et de carrière auxquels
se heurtent leurs collègues, tout comme
ceux qui cherchent à entrer à l’ONU.
Je pense notamment :
a) Au cadre qualifié candidat à
un poste à l’ONU qui, maintenu
trop longtemps dans l’incertitude quant
au sort réservé à sa candidature,
décide d’accepter un emploi ailleurs.
C’est que malgré tous les efforts
qui ont pu être faits pour pourvoir rapidement
le poste, les milliers de candidatures reçues
n’ont pu être traitées assez
vite;
b) À la collègue qui, ayant
passé de nombreuses années au
service de l’Organisation dans diverses
zones de conflit, aspire à rejoindre
sa famille mais découvre que son expérience
sur le terrain ne lui donne pas plus de chances
d’obtenir un poste dans un lieu d’affectation
autorisé aux familles;
c) À l’agent des services généraux
qui, s’étant dévoué
à l’Organisation durant de nombreuses
années au cours desquelles il a par ailleurs
su acquérir les diplômes et l’expérience
voulus pour prétendre à un poste
d’administrateur, obtenant notamment un
bon classement aux concours annuels de recrutement
dans la catégorie des administrateurs,
ne parvient jamais à passer dans cette
catégorie en raison du nombre limité
des postes réservés à cet
effet. On lui dit qu’en démissionnant
de l’ONU et en posant de l’extérieur
sa candidature à un poste d’administrateur,
il accroîtrait ses chances, mais il ne
peut se permettre de lâcher la proie (ses
revenus actuels) pour l’ombre d’une
promotion.
Figure 4
Répartition des effectifs par catégorie
de lieux d’affectation
25. Des systèmes et procédures
complexes, démodés et fragmentaires
empêchent l’Organisation de s’adapter.
En particulier :
a) Bridé par un véritable corset
de directives parfois contradictoires émanant
des organes délibérants, par l’émiettement
des responsabilités et par des textes
compliqués, incohérents et souvent
obscurs, le Secrétaire général,
qui est, aux termes de l’Article 97 de
la Charte des Nations Unies, le plus haut fonctionnaire
de l’Organisation, n’a ni les moyens
ni les pouvoirs voulus pour gérer celle-ci
avec efficacité;
b) Le recrutement est tout simplement trop
lent et pas assez anticipatif pour répondre
aux exigences en constante évolution
d’une organisation à vocation de
terrain. Les procédures sont trop complexes
et les formalités administratives prennent
trop de temps. En moyenne, il faut 174 jours
entre la parution d’un avis de vacance
de poste et le choix du candidat;
c) Il reste encore beaucoup à faire
pour améliorer la répartition
géographique et l’équilibre
entre les sexes – deux éléments
essentiels à une fonction publique internationale
véritablement diversifiée. Seul
un cinquième des départements
ont atteint l’objectif d’accroître
le recrutement de ressortissants d’États
Membres non représentés ou sous-représentés.
Étant de 38 % seulement, la proportion
de femmes dans la catégorie des administrateurs
et fonctionnaires de rang supérieur demeure
inacceptable;
d) Des postes de tout premier plan dans des
lieux d’affectation clefs restent vacants
pendant trop longtemps, ce qui entame l’aptitude
de l’Organisation à s’acquitter
de ses mandats. Ainsi, le tiers des postes d’administrateur
des missions de maintien de la paix sont vacants
en permanence, ce qui est inadmissible et intenable.
En revanche, dans les lieux d’affectation
classiques et les villes sièges, les
postes vacants sont trop peu nombreux et les
mouvements de personnel trop rares, ce qui nuit
aux perspectives de carrière;
e) Les nominations sur le terrain relèvent
de procédures différentes de celles
applicables aux villes sièges, ce qui
prive l’Organisation d’un corps
d’agents uniforme et est source d’incohérence
dans l’application de ses règles
et normes;
f) Du fait de la complexité des conditions
à remplir, les fonctionnaires –
en particulier ceux affectés sur le terrain
– ne peuvent prétendre sur un pied
d’égalité à un poste
ailleurs dans l’Organisation, si bien
que les responsables sont privés du plus
large vivier de compétences possible,
les perspectives de carrière étant
limitées et les cloisonnements entre
le terrain et les villes sièges accentués;
g) Le personnel n’est pas assez mobile,
une pléthore de directives restrictives,
qui circonscrivent notamment le pouvoir du Secrétaire
général de décider des
mouvements de personnel lorsque l’intérêt
de l’Organisation le dicte, venant décourager
ces mouvements. Les groupes professionnels sont
entourés de tels remparts qu’il
est devenu difficile d’en sortir, même
en début de carrière;
h) L’Organisation propose toute une
kyrielle de contrats différents qui sont
autant de formules lourdes, difficiles à
administrer et sont source d’inéquité,
de mésentente, de ressentiments et de
lenteurs administratives, qui ne l’aident
guère à attirer et à conserver
les meilleurs;
i) Le fonctionnaire onusien côtoie des
collègues d’autres organisations
du système des Nations Unies qui jouissent
de meilleures conditions d’emploi sur
le plan pécuniaire et sur celui de la
qualité de vie, qui tiennent principalement
dans le traitement réservé aux
membres de la famille de ces derniers et dans
le temps de repos et de récupération
qui leur est ménagé lorsqu’ils
sont affectés sur le terrain;
j) L’Organisation n’investit pas
assez pour valoriser et gérer les talents
à tous les échelons, ne consacrant
que 1 % de son budget « personnel »
aux activités de formation et de perfectionnement,
auxquelles d’autres organisations internationales
affectent une enveloppe trois ou quatre fois
plus consistante;
k) La plate-forme informatique de gestion
des ressources humaines n’est pas à
la hauteur quand on sait que l’Organisation
déploie de nos jours ses activités
dans le monde entier;
l) Lent et lourd, le système de justice
interne ne permet pas de concilier les prérogatives
légitimes de l’Administration et
le droit du fonctionnaire au respect de la légalité
administrative.
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Mon ambition
26. Je vois une fonction publique internationale
indépendante briller de nouveau par la
rigueur de ses normes et règles de déontologie,
d’équité, de transparence
et de responsabilité, ainsi que par son
école d’apprentissage permanent,
son goût du travail bien fait et la saine
émulation qui anime ses cadres. Le Secrétariat
serait une entité opérationnelle
véritablement intégrée ayant
vocation de terrain. Polyvalents, hautement adaptables
et mobiles, ses agents pratiqueraient la pluridisciplinarité
de façon à permettre à l’Organisation
de s’acquitter en toute efficacité
et économie de ses mandats complexes et
imbriqués et d’être un employeur
de choix dans le secteur public international.
27. Pour que cette ambition se concrétise,
il faudrait que l’Organisation se donne
un nouveau dispositif de gestion des ressources
humaines qui, faisant fond sur les réformes
déjà opérées, lui
donnerait les moyens de s’adapter à
l’évolution des besoins.
28. Le capital humain nouveau de l’ONU
consisterait dans un corps de fonctionnaires internationaux
de carrière, auquel viendraient s’ajouter
des personnels qui seraient recrutés pour
des périodes de courte durée lorsque
le besoin s’en ferait sentir. On puiserait
dans ce vivier l’essentiel du personnel
nécessaire aux missions de maintien de
la paix et missions politiques spéciales
urgentes. Des personnels expérimentés,
rapidement mobilisables et capables de travailler
efficacement en terrain inconnu et sous pression
seraient constamment sollicités. Environ
2 500 postes internationaux des missions de maintien
de la paix et missions politiques spéciales
viendraient constituer l’essentiel de ce
soubassement. Des postes supplémentaires
dans le secteur humanitaire et dans celui des
droits de l’homme pourraient constituer
un élément plus restreint, mais
néanmoins vital, de ce capital de base
sur le terrain.
29. L’Organisation devra intégrer
les personnels de terrain et ceux des villes sièges
en un secrétariat mondial offrant des conditions
d’emploi compétitives. Un recrutement
anticipatif, rapide et ciblé doit permettre
de satisfaire les exigences d’une organisation
opérant essentiellement sur le terrain
et d’améliorer la répartition
géographique et l’équilibre
entre les sexes. Les barrières artificielles
créées par les différents
types de contrats seraient éliminées.
On entreprendrait de réduire le temps que
le fonctionnaire passe loin de sa famille. Quiconque
voudrait entrer à l’ONU devrait –
condition sine qua non – être disposé
à travailler partout. La mobilité
serait facilitée et récompensée.
Le personnel serait reprofilé de façon
à répondre à l’évolution
des besoins de l’Organisation, et l’on
investirait beaucoup plus dans la valorisation
des ressources humaines et la gestion des talents.
30. Mes propositions touchant les ressources
humaines se veulent un tout, étant étroitement
imbriquées. Je ne saurais trop souligner
que cette ambition n’est pas sans exiger
des progrès dans d’autres domaines,
en particulier la gestion axée sur les
résultats et l’existence d’une
plate-forme informatique intégrée
et fiable. L’œuvre du Groupe de la
refonte qui examine actuellement le système
de justice interne est également essentielle
au succès de ces réformes. L’absence
d’un système de justice qui permette
de régler promptement et équitablement
les litiges entre le personnel et l’Administration
hypothéquera les chances de succès
des autres réformes. Par ailleurs, le régime
des indemnités et avantages devra être
simplifié et rationalisé, notamment
par la « forfaitisation » des prestations
par exemple.
31. Les dépenses renouvelables
nécessitées par l’harmonisation
du régime des prestations des personnels
sur le terrain, y compris le nouveau corps de
personnels de maintien de la paix, qui seraient
de l’ordre de 280 millions de dollars par
an, seraient financées en grande partie
par les contributions budgétaires ou extrabudgétaires
destinées au maintien de la paix. De plus,
pour doubler – c’est chose indispensable
– les ressources consacrées à
la formation et au perfectionnement du personnel,
il faudrait un montant supplémentaire de
10 millions de dollars par an.
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Propositions
Proposition 1
Je propose d’instituer un système
de recrutement plus anticipatif, mieux ciblé
et plus rapide :
• En pratiquant une plus large
politique d’ouverture adossée à
une planification stratégique des effectifs;
• En ayant recours à
des fichiers de candidats présélectionnés;
• En mettant en place un service
de recrutement spécialement chargé
d’aider les responsables à choisir
leurs collaborateurs;
• En ramenant à 30 jours
la période d’affichage des avis
de vacance de poste;
• En instituant une procédure
de recrutement accéléré
en cas de crises;
• En élargissant les
perspectives de carrière des fonctionnaires,
et en enrichissant le vivier de talents en éliminant
les restrictions fondées sur le statut
contractuel, la catégorie, le lieu d’affectation
ou l’ancienneté, notamment celles
qui frappent actuellement les candidats à
des postes d’administrateur auxiliaire
non pourvus par voie de concours;
• En procédant à
la révision du système des examens
et concours et des profils d’emploi de
façon à les adapter aux besoins
actuels;
• En imposant le strict respect
des objectifs fixés en matière
de répartition géographique et
d’équilibre entre les sexes;
• En raccourcissant de moitié
les délais de recrutement.
Proposition 2
Je propose d’instituer une politique
de mobilité plus cohérente, notamment
:
• En donnant au Secrétaire
général le pouvoir de réaffecter
les fonctionnaires en fonction des besoins;
• En faisant strictement respecter
la durée d’occupation des postes
en vigueur, en instituant le principe du roulement
pour la majorité des postes d’administrateur
recruté sur le plan international, et
en incluant le personnel des villes sièges
et celui en poste sur le terrain dans un même
régime de mobilité applicable
dans toute l’Organisation;
• En multipliant les chances
de formation et en améliorant les conditions
de vie et de travail; le budget formation devrait
initialement être multiplié par
deux, ce qui nécessiterait 10 millions
de dollars de dépenses supplémentaires
par an;
• En accroissant les chances de mobilité
des agents des services généraux.
Proposition 3
Je propose de cultiver les talents et
de favoriser les carrières :
• En augmentant sensiblement
les ressources consacrées au perfectionnement
du personnel et à l’aide à
l’organisation des carrières;
• En pourvoyant au perfectionnement
systématique des administrateurs en début
de carrière, érigé en condition
impérative pour l’avancement;
• En établissant des
profils de carrière types, offrant diverses
filières et passerelles;
• En astreignant les cadres
et responsables à des stages d’orientation
et de perfectionnement.
Proposition 4
Je propose de modifier le régime
des engagements et d’harmoniser les conditions
d’emploi de façon à répondre
aux besoins d’une Organisation appelée
à opérer de plus en plus sur le
terrain :
• En instituant un type de contrat
unique pour tous les personnels de l’ONU,
qui seraient régis par un seul et même
Règlement du personnel. Les conditions
d’emploi, calquées sur celles prévues
par l’actuelle série 100 du Règlement
du personnel, seraient modulées en fonction
de la durée de service continu. Lorsque
la durée de tel projet ou de telle mission
n’est pas clairement arrêtée,
les engagements seraient néanmoins limités
dans le temps de sorte que les intéressés
ne puissent compter à tort sur un emploi
à long terme;
• En remplaçant les engagements
permanents par des « engagements continus
» à durée indéterminée,
comme je l’ai déjà recommandé
à l’Assemblée générale
(voir A/59/263/Add.1);
• En alignant les conditions
d’emploi des fonctionnaires du Secrétariat
en poste sur le terrain sur celles des personnels
des fonds et programmes des Nations Unies, en
classant les missions sur le terrain en fonction
de la sécurité, en instituant,
s’il y a lieu, le régime Opération
spéciale dans les lieux d’affectation
formellement déconseillés aux
familles, et en revoyant le régime des
périodes de repos et rationalisant l’administration,
notamment grâce à la forfaitisation.
Cette harmonisation exigerait des dépenses
renouvelables de l’ordre de 280 millions
de dollars par an.
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