84. De nombreux observateurs se sont interrogés sur les raisons pour lesquelles tellement de temps s’écoulait entre le moment où le Conseil de sécurité adoptait une résolution et celui où la mission de l’ONU se déployait pleinement. Ces raisons sont multiples. L’ONU n’a pas d’armée permanente ni de force de police permanente conçue pour intervenir sur le terrain. Il n’existe pas non plus de corps de réserve dans lequel puiser pour désigner les principaux responsables d’une mission : représentant spécial du Secrétaire général et chef de mission, commandant de la force, responsable de la police, directeur de l’Administration, etc., de sorte qu’elle ne commence à les rechercher que lorsqu’elle en a un besoin urgent. Le système de forces et moyens en attente actuellement en vigueur, qui concerne les effectifs militaires, de police et civils susceptibles d’être fournis par les gouvernements, n’est pas encore une source fiable de personnel. Le stock de matériel essentiel provenant des grandes missions organisées au milieu des années 90, qui se trouve à la Base de soutien logistique des Nations Unies à Brindisi (Italie), a été largement utilisé pour répondre aux besoins créés par la brusque augmentation récente du nombre de missions, et il n’existe toujours pas de mécanisme budgétaire pour le reconstituer rapidement. Le mécanisme de passation des marchés, qui est fondé sur l’efficacité par rapport au coût et la responsabilité financière, n’est peut-être pas adapté aux missions compte tenu de la nécessité absolue d’intervenir rapidement et d’être crédible. Le besoin de mécanismes permanents pour le recrutement de personnel civil dans les domaines technique et d’appui est admis depuis longtemps, mais n’a débouché sur rien de concret jusqu’à présent. Enfin, le Secrétaire général n’a pas, pour l’essentiel, le pouvoir d’acquérir le matériel et de recruter le personnel nécessaires et de les prépositionner afin de pouvoir assurer le déploiement rapide d’une opération avant que le Conseil de sécurité n’adopte la résolution créant cette mission, même si celle-ci paraît très probable.

85. En d’autres termes, seules sont remplies un petit nombre des conditions de base indispensables à l’obtention et au déploiement rapide des ressources humaines et matériel nécessaires à l’organisation de toute opération de paix complexe.

86. Les comptes rendus du Conseil de sécurité, les rapports du Comité spécial des opérations de maintien de la paix de même que les responsables des missions, les représentants du Secrétariat et les représentants des États Membres que le Groupe a rencontrés reconnaissent tous que l’ONU doit renforcer sensiblement sa capacité à exécuter rapidement et efficacement de nouvelles opérations. Pour cela, elle doit d’abord adopter un certain nombre de paramètres de base permettant de définir ce que l’on entend par « rapidité » et par « efficacité ».

87. Les 6 à 12 semaines qui suivent un accord de cessez-le-feu ou de paix constituent souvent la période la plus critique pour l’instauration d’une paix stable et la crédibilité d’une opération de maintien de la paix. Toute perte de crédibilité ou d’élan politique au cours de cette période sera souvent très difficile à rattraper. Le calendrier de déploiement devrait donc être établi en conséquence. Toutefois, il ne suffit pas de déployer rapidement le personnel militaire, de police civile et civil pour contribuer à consolider une paix fragile et à établir la crédibilité d’une opération : il faut en plus que ces personnels aient les moyens d’accomplir leur travail. Pour cela, il leur faut des équipements (matériel et appui logistique), des moyens financiers (liquidités pour l’achat des biens et des services) des informations (formation et réunions d’information), et une stratégie opérationnelle. Dans certains cas, il faut en outre que la mission ait un « centre de gravité » militaire et politique suffisant pour lui permettre d’anticiper et de surmonter les hésitations que pourraient avoir une ou plusieurs parties en ce qui concerne la poursuite du processus de paix.

88. Le calendrier fixé pour un déploiement rapide et efficace sera bien entendu fonction des conditions politico-militaires propres à chaque situation d’après conflit. Néanmoins, la première mesure à prendre pour renforcer la capacité de l’ONU à intervenir rapidement doit être de fixer un délai maximum que l’Organisation doit s’efforcer de ne pas dépasser. Comme il n’existe rien de tel actuellement, le Groupe propose que l’ONU acquière la capacité de déployer pleinement une opération « classique » de maintien de la paix dans les 30 jours qui suivent l’adoption de la résolution pertinente par le Conseil de sécurité, et dans les 90 jours pour des missions complexes. Dans ce dernier cas, le quartier général de la mission devrait être installé et fonctionner pleinement dans un délai de 15 jours.

89. Pour être en mesure de respecter ce calendrier, le Secrétariat aura besoin d’au moins un des éléments suivants :

a) une réserve permanente de personnel militaire, de police civile et civil, d’équipements et de ressources financières;

b) des capacités en attente extrêmement fiables, auxquelles il peut être fait appel avec un très bref préavis;

ou c) un temps suffisant pour acquérir ces ressources, ce qui implique la capacité à prévoir et planifier de nouvelles missions potentielles et à engager les premières dépenses pour ces missions plusieurs mois à l’avance. Un certain nombre de recommandations du Groupe d’étude concernent le renforcement des capacités d’analyse du Secrétariat et l’adaptation de ces capacités au processus de planification des missions, de façon à ce que l’ONU soit mieux préparée à mener d’éventuelles nouvelles opérations. Toutefois, il n’est pas toujours possible de prévoir longtemps à l’avance le déclenchement d’une guerre ou la conclusion d’une paix. En fait, l’expérience montre que c’est même rarement le cas. Par conséquent, le Secrétariat doit être en mesure de maintenir un certain niveau de préparation, autorisé par la création de nouvelles capacités permanentes et le renforcement des capacités en attente existantes, afin d’être prêt à faire face à des imprévus.

90. De nombreux États Membres se sont prononcés contre la création d’une armée ou d’une force de police permanentes de l’ONU, ont refusé de conclure des accords pour la constitution de forces et moyens en attente fiables, ont mis en garde contre les engagements de dépenses nécessaires à la constitution d’une réserve de matériel, ou ont découragé le Secrétariat de planifier d’éventuelles opérations avant qu’une crise ne conduise à autoriser spécifiquement le Secrétaire général à le faire. Dans ces conditions, l’ONU ne peut déployer « rapidement et efficacement » une mission dans les délais suggérés. L’analyse ci-dessous cherche à démontrer qu’au moins certaines conditions doivent changer si l’on veut véritablement que l’ONU puisse agir rapidement et efficacement.

91. Résumé des principales recommandations concernant la détermination des calendriers de déploiement des opérations : L’ONU devrait définir la « capacité de déploiement rapide et efficace » comme la capacité, d’un point de vue opérationnel, à déployer intégralement une opération de maintien de la paix dans un délai de 30 jours après l’adoption d’une résolution par le Conseil de sécurité dans le cas d’une mission classique, et dans un délai de 90 jours dans le cas d’une mission complexe.

92. Des chefs efficaces et dynamiques peuvent faire toute la différence entre une mission solidaire, capable de garder son moral et son efficacité face à des circonstances difficiles, et une mission qui a du mal à préserver ces qualités. En d’autres mots, le climat d’une mission tout entière peut être fortement influencé par le caractère et les compétences de ceux qui la dirigent.

93. Vu l’importance cruciale de ce facteur, la façon dont l’ONU sélectionne, recrute, forme et appuie les dirigeants de ses missions pourrait être considérablement améliorée. Des listes de candidats potentiels sont certes tenues à jour de manière informelle. Mais la sélection des Représentants ou Représentants spéciaux du Secrétaire général, chefs de mission, commandants de Force et chefs de police civile et de leurs adjoints respectifs est parfois différée jusqu’à ce que le Conseil de sécurité soit sur le point d’adopter la résolution créant une nouvelle mission, voire jusqu’à ce qu’il l’ait adoptée. Ces dirigeants et les chefs des autres composantes organiques ou administratives de la mission risquent fort de ne pas se rencontrer avant d’arriver sur les lieux de la mission, après quelques jours passés au Siège en réunions d’initiation avec des fonctionnaires du Secrétariat. On leur aura bien donné des instructions – les « termes de référence » – énonçant leur rôle et leurs responsabilités en termes généraux, mais c’est bien rarement qu’ils quitteront le Siège munis de directives politiques ou opérationnelles spécifiquement adaptées à leur mission. Au moins au début, ils devront chercher par eux-mêmes comment mettre en œuvre le mandat adopté par le Conseil de sécurité et comment surmonter les obstacles éventuels. Enfin, ils seront censés tout à la fois et en même temps élaborer une stratégie de mise en œuvre de ce mandat, trouver le centre de gravité politico-militaire de la mission et protéger un processus de paix souvent fragile.

94. On comprendra mieux le fonctionnement de ce processus de sélection si l’on tient compte de ses contraintes politiques. Une nouvelle mission peut être tellement « sensible » politiquement que le Secrétaire général devra éviter de pressentir des candidats potentiels avant que la mission ne soit effectivement créée. Au moment de choisir un Représentant spécial, un Représentant ou un Chef de Mission, il devra tenir compte des vues des membres du Conseil de sécurité, des États de la région concernée et des parties sur place, puisque son Représentant ou Représentant spécial devra pouvoir compter sur leur confiance à tous. Le choix du ou des Représentants spéciaux adjoints peut, quant à lui, être influencé par la nécessité de maintenir un équilibre géographique au sein de la direction de la mission. Quant au Commandant de la Force, au Chef de la police et à leurs adjoints respectifs, leur nationalité doit tenir compte de la composition des éléments militaire et de police ainsi que de la sensibilité politique des parties locales.

95. Même si ces considérations d’ordre politique et géographique sont légitimes, le Groupe d’étude estime que les compétences et l’expérience managériales devraient être des critères au moins également prioritaires de sélection des dirigeants. En se fondant sur l’expérience personnelle de plusieurs de ses membres, le Groupe souligne la nécessité de faire se rencontrer le plus tôt possible les dirigeants d’une mission, de façon qu’ils puissent participer ensemble à la formulation du concept des opérations, du plan de soutien administratif, du budget et du plan d’effectifs de la mission.

96. Pour faciliter le processus de sélection, le Groupe d’étude recommande que le Secrétaire général compile de façon systématique, et avec le concours des États Membres, un vaste fichier de Représentants spéciaux, Commandants de Force, Chefs de police civile et adjoints potentiels, qui comprendrait aussi les noms de candidats à la direction des autres composantes organiques des missions, et qui justifierait d’une large représentation géographique et d’une répartition équitable entre les sexes. Ce genre de fichier rendrait plus facile et plus rapide le processus d’identification et de sélection de l’équipe dirigeante.

97. Le Secrétariat devrait avoir pour règle de fournir aux dirigeants d’une mission des orientations et plans stratégiques identifiant par avance les obstacles éventuels à la mise en œuvre du mandat ainsi que les moyens de les surmonter; chaque fois que possible, le Secrétariat devrait formuler ces orientations et plans de concert avec les dirigeants de la mission. Les dirigeants devraient également mener de larges consultations avec l’équipe résidente des Nations Unies dans le pays concerné ainsi qu’avec les organisations non gouvernementales actives dans la région afin de compléter et d’approfondir sa connaissance de la situation locale, connaissance indispensable à la mise en œuvre d’une stratégie globale de transition de la guerre à la paix. Le Coordinateur résident de l’équipe de pays devrait être intégré plus fréquemment et de façon officielle au processus de planification des missions.

98. Le Groupe d’étude estime qu’il faudrait que la haute direction d’une mission comprenne toujours au moins un membre ayant l’expérience de l’ONU, acquise de préférence à la fois sur le terrain et au Siège. Cette personne faciliterait le travail des membres de l’équipe de direction recrutés à l’extérieur du système des Nations Unies, réduirait les délais nécessaires à leur apprentissage des règles, règlements, politiques et méthodes de travail de l’Organisation, et répondrait aux questions qui n’auraient pas été prévues dans la préparation qu’ils ont reçue avant leur déploiement.

99. Le Groupe note le précédent consistant à nommer comme l’un des adjoints du Représentant spécial du Secrétaire général dans une opération de paix complexe, le Coordonnateur résident/Coordonnateur humanitaire des institutions spécialisées, fonds et programmes des Nations Unies chargés des activités de développement et de l’aide humanitaire dans le pays concerné. Il est d’avis que cette pratique devrait être suivie chaque fois que possible.

100. À l’inverse, il est d’une importance cruciale que les représentants sur place des institutions spécialisées, fonds et programmes des Nations Unies facilitent la tâche d’un Représentant spécial ou d’un Représentant du Secrétaire général dans son rôle de coordonnateur de l’ensemble des activités de l’ONU dans le pays en question. Dans un certain nombre de cas, les efforts des Représentants du Secrétaire général pour remplir ce rôle se sont heurtés à une résistance lourdement bureaucratique à la coordination. Ce genre de résistance ne rend pas justice à la vision d’une « famille » des Nations Unies que le Secrétaire général s’efforce sans relâche de promouvoir.

101. Résumé des principales recommandations concernant la direction des missions :

a) Le Secrétaire général devrait rationaliser le processus de sélection des dirigeants des missions, en commençant par la compilation, avec le concours des États Membres, d’un vaste fichier de Représentants spéciaux, commandants de Force, chefs de police civile et leurs adjoints potentiels, qui comprendrait aussi les noms de candidats potentiels à la direction des autres composantes organiques et administratives des missions et qui justifierait à la fois d’une large représentation géographique et d’une répartition équitable entre les sexes;

b) L’ensemble des dirigeants d’une mission devrait être sélectionné et rassemblé au Siège le plus tôt possible afin de leur permettre de participer aux principaux volets du processus de planification de la mission, de recevoir des informations sur la situation dans la zone de la mission, de faire la connaissance de leurs collègues au sein de la direction de la mission et d’établir une relation de travail avec eux;

c) Le Secrétariat devrait avoir pour règle de fournir aux dirigeants d’une mission des directives et plans stratégiques identifiant par avance les obstacles éventuels à la mise en œuvre du mandat ainsi que les moyens de les surmonter; chaque fois que possible, le Secrétariat devrait formuler ces directives et plans de concert avec les dirigeants de la mission.

118. La police civile ne le cède qu’au personnel militaire pour ce qui est des effectifs de personnel international prenant part aux opérations de maintien de la paix des Nations Unies. En règle générale, le déploiement de membres de la police civile tend à occuper une place prioritaire parmi les besoins à satisfaire en vue du bon déroulement d’opérations répondant à des conflits internes, lorsqu’on veut aider une société ravagée par la guerre à rétablir des conditions favorables à la stabilité sociale, économique et politique. La neutralité et l’impartialité des forces locales de police, que la police civile encadre et entraîne, contribuent pour beaucoup au maintien de la sécurité collective, et il est indispensable que celles-ci se montrent opérantes dans les cas où les actes d’intimidation et les agissements de réseaux criminels continuent d’entraver le progrès dans les domaines politique et économique.

119. Le Groupe d’étude a donc préconisé (voir par. 39, 40 et 47 b) ci-dessus) un changement de doctrine quant au rôle dévolu à la police civile dans les opérations de paix des Nations Unies de sorte que, outre les activités traditionnelles de consultation, de formation et de contrôle, celle-ci s’attache principalement à réformer et à restructurer les forces de police locales. Ce nouveau rôle exigera des États Membres qu’ils fournissent à l’ONU des experts de police encore mieux entraînés et plus spécialisés, alors même qu’ils ont du mal à répondre aux besoins présents. Au 1er août 2000, 25 % des 8 641 postes autorisés dans ce domaine pour les opérations des Nations Unies demeuraient vacants.

120. Si les États Membres peuvent s’exposer à des difficultés politiques internes lorsqu’il s’agit d’envoyer des unités militaires pour les opérations de paix des Nations Unies, les gouvernements tendent à avoir une plus grande liberté de manoeuvre lorsqu’il s’agit de fournir les services de membres de leur police civile. Cependant, les États Membres ont toujours du mal à le faire, car les effectifs et la configuration de leurs forces de police tendent à être adaptés à leurs seuls besoins internes.

121. Dans ces conditions, il faut souvent beaucoup de temps pour trouver des agents de police civile et autres experts apparentés dans le domaine judiciaire susceptibles de participer à la mission, obtenir leur détachement et leur prodiguer une formation, ce qui empêche l’ONU de déployer l’élément de police civile d’une mission avec la rapidité et l’efficacité voulues. En outre, l’élément de police d’une mission peut se composer d’agents originaires d’une quarantaine de pays, qui ne se sont jamais rencontrés, n’ont aucune expérience de l’ONU ou très peu, sont à peine formés à la mission qui les attend et mal informés de ses particularités, et dont la conception théorique et pratique du travail policier peut considérablement varier. En outre, les membres de la police civile se relaient en général à un rythme semestriel ou annuel. Pour toutes ces raisons, les commissaires de police civile des missions ont beaucoup de mal à faire de ces groupes d’agents disparates une force homogène et efficace.

122. Le Groupe d’étude demande donc aux États Membres de constituer des réserves nationales de personnel de police en exercice (auquel pourront s’ajouter, si nécessaire, des agents en retraite satisfaisant aux conditions professionnelles et physiques nécessaires) répondant aux conditions administratives et médicales requises en vue de leur déploiement auprès d’opérations de paix dans le cadre du Système de forces et moyens en attente des Nations Unies. Les effectifs des réserves ainsi constituées peuvent naturellement varier en fonction de la taille et des moyens du pays. Le Groupe de la police civile du Département des opérations de maintien de la paix devrait aider les États Membres à fixer les critères de sélection et les besoins en formation en répertoriant les spécialisations et les compétences requises et en publiant des directives communes sur les normes de prestation à satisfaire. Une fois déployés dans le cadre d’une mission des Nations Unies, les membres de la police civile devraient rester au moins un an en poste pour assurer un minimum de continuité.

123. Le Groupe d’étude, estimant que l’homogénéité des éléments de police serait encore renforcée si les pays fournisseurs mettaient au point des exercices d’entraînement conjoints, recommande aux États Membres de constituer, le cas échéant, de nouveaux partenariats régionaux à cet effet, en étoffant ceux qui existent déjà. Il invite aussi les États Membres qui sont en mesure de le faire à offrir une assistance (par exemple sous la forme de services de formation et d’équipement) aux petits États qui fournissent du personnel de police afin d’assurer le niveau de préparation voulu, et ce dans le respect des directives, des instructions permanentes et des normes de prestation promulguées par l’ONU.

124. Le Groupe d’étude recommande aussi que les États Membres désignent un seul agent de liaison au sein de leurs structures gouvernementales, qui serait chargé de la coordination et de la gestion de la fourniture de personnel de police aux opérations de paix des Nations Unies.

125. Le Groupe d’étude estime que le Secrétaire général devrait être en mesure de rassembler, dans les délais les plus brefs, des planificateurs et des experts techniques de haut rang de la police civile, possédant de préférence une expérience préalable des missions des Nations Unies, dont la tâche serait d’assurer la liaison avec les planificateurs de la mission au Siège et de se rendre ensuite sur le terrain pour aider à établir le quartier général de la police civile de la mission, avec l’autorisation du Conseil de sécurité, dans le cadre d’un système s’inspirant du principe et des modalités de fonctionnement de la liste de personnels sous astreinte de l’état-major militaire. Une fois appelés, les agents figurant sur la liste jouiraient du même statut contractuel et juridique que les autres membres de police civile des opérations des Nations Unies. Les dispositifs de formation et de déploiement des membres inscrits sur la liste pourraient être alignés sur ceux qui ont été prévus pour l’élément militaire. En outre, un programme de formation et de planification commun pour les personnels des deux listes (personnels militaires et police civile) permettrait de renforcer encore l’homogénéité de la mission et la coopération entre les divers éléments pendant la phase de démarrage d’une nouvelle opération.

126. Résumé des principales recommandations concernant le personnel de police civile :

a) Les États Membres sont encouragés à constituer des réserves nationales de personnel de police civile prêt à être déployé auprès d’opérations de paix des Nations Unies dans des délais très brefs, dans le cadre du Système de forces et moyens en attente des Nations Unies;

b) Les États Membres sont encouragés à constituer des partenariats régionaux pour la formation du personnel de police civile de leurs réserves nationales, afin d’assurer à tous le même niveau de préparation dans le respect des directives, des instructions permanentes et des normes de prestation que promulguera l’ONU;

c) Les États Membres sont encouragés à désigner un seul agent de liaison au sein de leurs structures gouvernementales pour la fourniture de personnel de police civile aux opérations de paix des Nations Unies;

d) Le Groupe d’étude recommande qu’une liste régulièrement actualisée d’agents de police et d’experts apparentés sous astreinte, comportant une centaine de noms, soit établie dans le cadre du Système de forces et moyens en attente des Nations Unies; ces agents pourraient être mis à disposition dans les sept jours, pour constituer des équipes ayant reçu la formation nécessaire pour mettre en place l’élément de police civile d’une nouvelle opération de maintien de la paix, assurer l’entraînement du personnel à son arrivée et donner plus d’homogénéité à cet élément le plus rapidement possible;

e) Le Groupe d’étude recommande que des mesures analogues à celles énoncées dans les recommandations a), b) et c) ci-dessus soient prises en ce qui concerne les spécialistes des questions judiciaires, des questions pénales, des droits de l’homme et autres disciplines pertinentes qui, avec les experts de la police civile, constitueront des équipes collégiales au service de l’état de droit.

127. À ce jour, le Secrétariat n’a pas été en mesure de recruter et de déployer dans les temps voulus suffisamment de personnel civil assez qualifié pour s’acquitter de fonctions opérationnelles et d’appui. Actuellement, 50 % environ des postes à caractère opérationnel et près de 40 % des postes dans les services administratifs et logistiques sont vacants dans les missions qui ont été créées il y six mois à un an et ont donc un cruel besoin de spécialistes. Certaines des personnes affectées à ces missions occupent des postes qui ne correspondent pas à leur expérience, ce qui est notamment le cas dans la composante administration civile de l’Administration transitoire des Nations Unies au Timor oriental (ATNUTO) et de la Mission des Nations Unies au Kosovo (MINUK). De plus, les départs, motivés par les conditions de travail, y compris l’insuffisance des effectifs, sont presque aussi nombreux que les recrutements. Les taux élevés de vacance de postes et de renouvellement des effectifs augurent mal de la mise sur pied et du maintien de la prochaine opération de maintien de la paix complexe et entravent le déploiement complet des missions en cours. Ces problèmes sont aggravés par plusieurs facteurs.

1. Absence d’arrangements relatifs aux forces en attente qui permettent de répondre à des demandes inattendues ou importantes

128. Chacune des nouvelles tâches complexes assignées à la nouvelle génération d’opérations de maintien de la paix crée des demandes auxquelles le système des Nations Unies n’est pas en mesure de répondre à bref délai. C’est ce dont on s’est aperçu pour la première fois au début des années 90, lors de la création d’opérations visant à faire appliquer des accords de paix au Cambodge [Autorité provisoire des Nations Unies au Cambodge (APRONUC)], en El Salvador [Mission d’observation des Nations Unies en El Salvador (ONUSAL)], en Angola [Mission de vérification des Nations Unies en Angola (UNAVEM)] et au Mozambique [Opération des Nations Unies au Mozambique (ONUMOZ)]. Le système des Nations Unies s’est alors efforcé de recruter rapidement des experts dans les domaines de l’assistance électorale, de la reconstruction et du redressement économiques, de la surveillance des droits de l’homme, de la radio et de la télévision, des affaires judiciaires et du renforcement des institutions. À mi-parcours de la décennie, il s’était doté d’un personnel qui avait acquis des compétences dans ces domaines en cours d’emploi mais nombreux sont ceux qui ont quitté le système depuis pour les raisons exposées plus loin.

129. Le Secrétariat a été à nouveau pris de court en 1999 lorsqu’il lui a fallu doter en effectifs les missions d’administration au Timor oriental et au Kosovo. Peu de fonctionnaires du Secrétariat ou des organismes, fonds ou programmes des Nations Unies possèdent les compétences et l’expérience techniques voulues pour gérer une municipalité ou un ministère. Les États Membres ne pouvaient pas non plus répondre à la demande au pied levé, parce qu’ils n’avaient pas fait la planification nécessaire pour recenser ceux de leurs fonctionnaires qui avaient les qualifications requises et étaient disponibles. De plus, les missions d’administration intérimaire elles-mêmes, qui manquaient de personnel, ont mis un certain temps avant de faire part avec précision de leurs besoins. Finalement, quelques États Membres ont proposé des candidats (parfois à titre gracieux) pour satisfaire une part importante de la demande. Le Secrétariat n’a donné que partiellement suite à ces candidatures, en partie pour éviter un déséquilibre dans la répartition géographique des effectifs. L’idée tendant à confier à certains États Membres le soin de s’occuper de la totalité de certains secteurs administratifs (responsabilité sectorielle) a été lancée mais apparemment trop tard pour que l’on puisse en régler tous les détails. Il serait bon d’y revenir, ne serait-ce que pour constituer des petites équipes d’administrateurs civils ayant des compétences spécialisées.

130. Pour que le Secrétariat puisse réagir rapidement, assurer un contrôle de la qualité et répondre ne serait-ce qu’aux demandes prévisibles, il faudrait qu’il établisse et mette à jour une liste de candidats civils. Cette liste, qui serait distincte de celle du système des forces et moyens en attente des Nations Unies, comprendrait les noms de personnes compétentes dans toutes sortes de domaines que l’ONU aurait activement recherchées (individuellement ou dans le cadre de partenariats avec des organismes des Nations Unies et des organisations gouvernementales, intergouvernementales et non gouvernementales et/ou avec leur assistance), sur lesquelles elle se serait renseignée de manière approfondie, notamment dans le cadre d’entretiens et qui auraient fait l’objet d’une présélection, passé une visite médicale, reçu le matériel d’orientation de base concernant les affectations hors Siège en général et fait savoir qu’elles étaient disponibles à bref délai.

131. Il n’existe pas de telle liste actuellement, ce qui oblige à contacter d’urgence par téléphone les États Membres, les départements du Secrétariat de l’ONU et les organismes des Nations Unies – ainsi d’ailleurs que les missions hors Siège elles-mêmes – pour trouver des candidats en dernière minute, dont il ne reste plus ensuite qu’à espérer qu’ils peuvent se rendre disponibles du jour au lendemain. Au cours de l’année écoulée, le Secrétariat a réussi, à l’aide de cette méthode, à recruter et à déployer au moins 1 500 personnes, non compris les membres du personnel des Nations Unies réaffectés, mais au détriment du contrôle de la qualité.

132. Il faudrait établir et afficher sur le réseau Intranet un fichier central de candidats conforme aux propositions ci-dessus, que les membres concernés du Comité exécutif pour la paix et la sécurité pourraient consulter et mettre à jour et qui inclurait les noms de ceux de leurs fonctionnaires qu’ils acceptent d’envoyer en mission. Des ressources supplémentaires devraient être dégagées pour mettre la liste à jour mais on pourrait rappeler automatiquement aux candidats extérieurs retenus qu’ils doivent actualiser leur offre de travail via Internet, en particulier en ce qui concerne leur disponibilité, et on devrait aussi prendre les dispositions voulues pour qu’ils puissent accéder au matériel d’information et de formation en ligne via Internet. Les missions hors Siège devraient pouvoir accéder au fichier et être autorisées à recruter les candidats qui y figurent, conformément aux directives que le Secrétariat promulguerait en vue d’assurer une répartition géographique et selon les sexes qui soit équitable.

2. Difficultés rencontrées pour ce qui est d’attirer et de retenir les meilleurs éléments externes

133. Bien qu’elle ait recruté au gré des circonstances, l’ONU est parvenue à embaucher des candidats très qualifiés et très dévoués pour pourvoir des postes hors Siège au cours des années 90 – ceux-là mêmes qui ont organisé des élections au Cambodge, échappé aux balles en Somalie, évacué le Libéria in extremis et fini par accepter les tirs d’artillerie dans l’ex-Yougoslavie comme une fatalité de leur vie quotidienne – mais le système des Nations Unies n’a toujours pas mis au point de mécanisme contractuel qui permette de reconnaître et de récompenser leur travail en leur offrant une certaine sécurité de l’emploi. Il est vrai que les nouvelles recrues des missions sont expressément informées qu’elles ne doivent pas se faire d’illusions au sujet de la durée de leur emploi parce que les recrutements extérieurs sont destinés à répondre à une demande « temporaire » mais de telles conditions de travail ne sont pas faites pour attirer les meilleurs et les retenir longtemps. De manière générale, il faudrait cesser de considérer le maintien de la paix comme résultat de circonstances aberrantes et non une fonction de base de l’Organisation.

134. Il faudrait donc offrir de meilleures perspectives de carrière à un certain pourcentage au moins des meilleurs éléments recrutés à l’extérieur en leur accordant des contrats dont la durée excède celle des contrats à durée limitée actuellement offerts. Il faudrait aussi s’attacher activement à recruter certains d’entre eux pour pourvoir des postes dans les services du Secrétariat qui s’occupent des situations d’urgence complexes de manière à étoffer le nombre des fonctionnaires du Siège ayant une expérience de terrain. Un petit nombre de personnes recrutées pour une mission ont réussi à obtenir des postes au Siège mais, semble-t-il, ponctuellement et à titre individuel plutôt que dans le cadre d’une stratégie concertée et transparente.

135. Des propositions visant à améliorer la situation sont en cours de formulation. Elles tendent à permettre aux personnes recrutées aux fins d’une mission qui ont servi quatre ans hors Siège de bénéficier chaque fois que possible de « contrats prolongés ». À la différence de celle des contrats actuels, la durée de ces contrats ne serait pas limitée à la durée du mandat de la mission concernée. Ces propositions, si elles étaient adoptées, contribueraient à améliorer la situation de ceux qui ont intégré une mission hors Siège à mi-parcours de la décennie et font toujours partie du personnel des Nations Unies. Elles ne seraient cependant pas suffisantes pour attirer de nouveaux candidats, qui devraient généralement accepter des contrats de six mois à un an sans savoir nécessairement s’ils pourraient rester en poste une fois leur contrat achevé. La perspective de devoir vivre dans l’incertitude pendant quatre ans peut faire reculer les meilleurs candidats – qui ont de nombreuses possibilités d’emploi, souvent plus intéressantes pour ce qui est des conditions de travail –, en particulier ceux qui sont chargés de famille. Il faudrait donc envisager d’offrir des contrats prolongés aux membres du personnel recrutés à l’extérieur qui ont servi avec distinction pendant au moins deux ans dans une opération de maintien de la paix.

3. Pénuries de personnel dans les services administratifs et d’appui (postes de rang intermédiaire ou supérieur)

136. Les graves pénuries de personnel dont souffrent les services administratifs essentiels (achats, finances, budget, personnel) et les services d’appui logistique (marchés, ingénierie, informatique et planification logistique) ont pesé de tout leur poids sur les opérations de maintien de la paix des Nations Unies au cours des années 90. Le caractère spécifique des règles, règlements et procédures internes de l’Organisation font que les nouvelles recrues ne peuvent prendre en charge ces fonctions administratives et logistiques dans les conditions dynamiques d’un début de mission sans avoir reçu une importante formation. Des programmes de formation spéciaux ont bien été mis en place à leur intention en 1995 mais ils ne sont pas encore institutionnalisés, les personnes les plus expérimentées et donc les plus à même de dispenser une formation ne pouvant être soustraites aux fonctions qu’elles exercent à plein temps. En règle générale, la formation et la production de documents d’orientation faciles à utiliser sont les premières tâches que l’on interrompt lorsque de nouvelles missions doivent être dotées d’urgence en effectifs. C’est pourquoi la version actualisée du manuel d’administration des opérations hors Siège de 1992 en est toujours à l’état de projet.

4. Une pénalisation de fait du personnel des missions

137. Les fonctionnaires du Siège qui connaissent bien le règlement et les procédures n’acceptent pas aisément d’être détachés à une mission. Les fonctionnaires des services d’administration comme ceux des services organiques doivent se porter volontaires pour une affectation sur le terrain, et leur supérieur doit accepter de les libérer à cet effet. Les chefs de département s’efforcent souvent de dissuader leurs meilleurs éléments d’accepter une affectation sur le terrain, ou refusent même de les détacher, car ils manquent eux-mêmes de collaborateurs compétents et craignent qu’un remplaçant temporaire ne puisse faire l’affaire. Les volontaires potentiels sont également découragés de se porter candidats, car ils ont connaissance de collègues qui ont été oubliés, lors d’une promotion, car ils étaient « loin des yeux, loin du coeur ». La plupart des opérations sur le terrain sont des affectations où le fonctionnaire n’est pas normalement accompagné de sa famille, pour des raisons de sécurité, ce qui réduit encore le nombre de volontaires. Plusieurs organismes, fonds et programmes des Nations Unies actifs sur le terrain (comme le HCR, le Programme alimentaire mondial (PAM), l’UNICEF, le Fonds des Nations Unies pour la population (FNUAP) et le PNUD) ont bien un certain nombre de candidats qui seraient qualifiés pour une affectation dans une opération de maintien de la paix, mais ces organismes ont eux-mêmes leurs propres contraintes de ressources, et leurs propres besoins, pour leurs opérations sur le terrain, ont généralement la priorité.

138. Le Bureau de la gestion des ressources humaines, soutenu en cela par plusieurs groupes de travail interdépartements, a proposé une série de réformes qui aideraient à résoudre certains de ces problèmes. Ces réformes prescrivent une mobilité accrue des fonctionnaires du Secrétariat et cherchent à encourager la rotation du personnel entre le Siège et le terrain en récompensant, notamment au moment des promotions, les fonctionnaires qui ont accepté une mission. Ces réformes cherchent également à réduire les délais de recrutement et à donner aux chefs de département toute latitude dans les opérations de recrutement. Le Groupe d’étude estime qu’il est essentiel que ces initiatives soient rapidement approuvées.

5. Obsolescence de la catégorie Service mobile

139. Le Service mobile est la seule catégorie de personnel des Nations Unies expressément recruté pour le service dans des opérations de maintien de la paix. Les conditions d’emploi et les contrats sont conçus à cet effet, les traitements et prestations sont versés intégralement par prélèvement dans les budgets des missions. Mais la notion a perdu de son intérêt, car l’Organisation n’a pas consacré assez de ressources au développement des carrières des administrateurs du Service mobile. Cette catégorie avait été conçue dans les années 50 pour créer un cadre très mobile de spécialistes techniques, capables de seconder notamment les contingents militaires des opérations de maintien de la paix. Mais comme la nature de ces opérations a changé, les fonctions des administrateurs du Service mobile ont également changé. Certains avaient finalement gravi des échelons, à la fin des années 80 et au début des années 90, et assumé des fonctions d’administration dans les composantes administratives et logistiques des opérations de maintien de la paix.

140. Les plus expérimentés des membres de ce groupe, qui sont désormais peu nombreux, sont déployés dans les missions actuellement en cours et beaucoup sont près de la retraite s’ils ne l’ont pas déjà atteinte. Rares sont ceux qui ont acquis les compétences administratives ou reçu la formation voulues pour diriger efficacement les principales unités administratives d’opérations de paix complexes. Les connaissances techniques de certains autres sont dépassées. Ainsi, la composition du Service mobile ne correspond plus à l’ensemble, ou à un grand nombre, des tâches administratives et logistiques, dans les dernières opérations de maintien de la paix. Le Groupe d’étude préconise donc une révision urgente de la composition du Service mobile, une réflexion sur sa raison d’être, de façon à mieux pourvoir aux besoins actuels et futurs de ses opérations, en particulier s’agissant de l’encadrement moyen et supérieur dans les services administratifs et logistiques essentiels. Le perfectionnement professionnel continu de cette catégorie de personnel devrait également être assuré en priorité et les conditions d’emploi devraient être révisées pour attirer et conserver les meilleurs candidats.

6. Absence de stratégie d’ensemble pour le recrutement du personnel des opérations de paix

141. Il n’y a pas de stratégie d’ensemble pour le recrutement du personnel des opérations de paix, capable d’assurer le bon dosage du personnel civil dans une opération donnée. Il y a bien des spécialistes, dans le système des Nations Unies, auxquels il faut faire appel, mais les lacunes doivent être comblées par un recrutement extérieur; entre ces deux catégories, on peut également choisir d’utiliser des Volontaires des Nations Unies, du personnel des sous-traitants, des services commerciaux, et du personnel recruté sur le plan national. Pendant toute la décennie écoulée, l’ONU s’est bien tournée vers ces différentes sources de personnel, mais au cas par cas, sans réfléchir à une stratégie globale. Une telle stratégie est pourtant nécessaire si l’on veut un bon rapport coût-efficacité, et si l’on veut en outre assurer la cohésion de la mission et veiller au moral du personnel.

142. Cette stratégie devrait en priorité s’appuyer sur le recours aux Volontaires des Nations Unies pour les opérations de paix. Depuis 1992, plus de 4 000 Volontaires des Nations Unies ont servi dans 19 opérations de maintien de la paix. Rien qu’au cours des 18 derniers mois, environ 1 500 Volontaires ont été affectés aux nouvelles missions organisées au Timor oriental, au Kosovo et en Sierra Leone, dans l’administration civile, les affaires électorales, la défense des droits de l’homme ou l’appui administratif et logistique. Les Volontaires ont montré traditionnellement combien ils étaient dévoués et compétents. Les organes délibérants ont encouragé un recours plus large aux Volontaires des Nations Unies dans les opérations de maintien de la paix, en raison de leur performance passée exemplaire, mais leur utilisation comme main-d’oeuvre peu coûteuse risque de compromettre le programme et de porter atteinte au moral du personnel d’une mission. Il arrive souvent en effet que les Volontaires des Nations Unies travaillent aux côtés de collègues qui, pour des fonctions similaires, gagnent trois ou quatre fois plus qu’eux. Le Département des opérations de maintien de la paix examine actuellement avec les responsables du programme des Volontaires des Nations Unies les termes d’un mémorandum d’accord qui porterait sur les conditions d’emploi des Volontaires dans les opérations de paix. Il est essentiel que ce mémorandum d’accord fasse partie d’une stratégie plus complète et plus large de recrutement de personnel pour les opérations de paix.

143. Cette stratégie devrait inclure aussi des propositions détaillées pour la création d’un « système de moyens civils en attente » qui contiendrait une liste de fonctionnaires des Nations Unies qui pourraient être sélectionnés d’avance et, après avoir passé avec succès un examen médical, pourraient être affectés par leur service d’origine, avec un préavis de 72 heures, à une équipe de démarrage d’une mission. Les organes des Nations Unies seraient dûment habilités, pour les groupes professionnels relevant de leur domaine de compétence, à constituer au moyen de mémorandums d’accord avec des organisations intergouvernementales et non gouvernementales, des partenariats qui porteraient sur la fourniture de personnel destiné à compléter des équipes de démarrage d’une mission, dont les membres seraient empruntés aux différents organismes du système.

144. Le fait que la responsabilité d’élaborer une stratégie globale de recrutement de personnel et de définir des dispositions pour un système de moyens civils en attente ait incombé uniquement à la Division de l’administration et de la logistique des missions, agissant de sa propre initiative quand elle avait un peu de temps libre, montre assez que le Secrétariat n’a pas consacré à la question, pourtant essentielle, l’attention qu’elle méritait. Pourtant, le personnel d’une mission, depuis le sommet jusqu’à la base, est peut-être l’un des éléments les plus importants de son succès. La question doit donc être examinée en priorité absolue au niveau le plus élevé du Secrétariat.

145. Résumé des principales recommandations concernant les spécialistes civils :

a) Le Secrétariat devrait constituer sur Internet ou Intranet un fichier central de spécialistes civils présélectionnés qui pourraient être immédiatement déployés dans des opérations de paix. Les missions devraient avoir accès à ce fichier, et pouvoir recruter du personnel en choisissant des candidats y figurant, conformément aux directives que le Secrétariat devrait publier sur la répartition géographique et sur la répartition par sexe;

b) La catégorie Service mobile devrait être réformée pour mieux refléter les besoins courants de toutes les opérations de paix, en particulier les besoins de personnel d’encadrement moyen et supérieur dans les domaines de l’administration et de la logistique;

c) Les conditions d’emploi du personnel civil recruté à l’extérieur devraient être révisées pour permettre aux Nations Unies d’attirer les candidats les plus qualifiés et d’offrir à ceux qui se seraient distingués des perspectives de carrière plus attrayantes;

d) Le Département des opérations de maintien de la paix devrait formuler pour les opérations de paix une stratégie complète de recrutement exposant notamment les possibilités de recours aux Volontaires des Nations Unies, prévoyant des moyens en attente pour fournir, avec un préavis de 72 heures, du personnel civil capable de faciliter le démarrage d’une mission, et précisant la répartition des attributions entre les membres du Comité exécutif pour la paix et la sécurité, en vue de l’application de cette stratégie.

146. Pour presque toutes les opérations de paix des Nations Unies, il est indispensable de mettre en place une capacité effective de communication et d’information. Il est indispensable en effet de couper court aux rumeurs, de contrecarrer la désinformation et de s’assurer la coopération de la population locale. Une capacité d’information peut être un moyen utile de réagir aux menées des dirigeants de groupes hostiles, mais aussi d’améliorer la sécurité du personnel des Nations Unies et d’amplifier l’effet d’une force. Il est donc essentiel que chaque opération de paix formule une stratégie d’information, en particulier pour faire connaître les aspects essentiels du mandat d’une mission, et chaque mission doit veiller à ce que cette stratégie et le personnel nécessaire pour l’appliquer figurent bien dans les tout premiers éléments déployés pour lancer une mission nouvelle.

147. Les missions ont besoin aussi d’un porte-parole compétent, faisant partie de l’équipe dirigeante et qui soit à même de faire connaître au monde ce que fait chaque jour la mission. Ce porte-parole doit avoir l’expérience et l’instinct d’un journaliste, et bien connaître le fonctionnement aussi bien de la mission que du Siège de l’ONU. Il (ou elle) doit avoir la confiance du Représentant spécial du Secrétaire général et nouer de bonnes relations avec les autres membres de la direction de la mission. Le Secrétariat doit donc faire plus pour constituer un réservoir de spécialistes de ce calibre et les conserver.

148. Les missions de paix des Nations Unies doivent également pouvoir parler à leurs propres hommes, les tenir informés des principes de la mission et de son évolution, et veiller à la qualité des relations entre ses différentes composantes et au bon fonctionnement de la chaîne de commandement. L’informatique, par ses instruments nouveaux, devrait faciliter cette communication, et le matériel informatique devrait figurer en bonne place dans l’équipement de départ d’une mission et dans les réserves de matériel à la Base de soutien logistique des Nations Unies à Brindisi.

149. Les ressources consacrées à l’information et au personnel voulu de même qu’au matériel informatique nécessaire pour faire passer le message propre à une opération de paix et pour assurer le bon fonctionnement des communications internes, qui actuellement ne dépassent que rarement 1 % du budget de fonctionnement d’une mission, devraient être accrues pour répondre au mandat, à la taille et aux besoins de chaque mission.

150. Résumé des principales recommandations concernant la création d’une capacité d’information rapidement déployable : des ressources supplémentaires devraient être allouées dans le budget des missions, à l’information et au personnel et au matériel informatique associés nécessaires pour bien faire connaître une mission et pour assurer des communications internes efficaces.

151. L’épuisement des stocks de matériel de l’ONU, les longs délais de livraison, même dans le cas de contrats-cadres, la lourdeur des procédures d’achat et les retards dans l’allocation aux missions des fonds nécessaires pour effectuer des achats sur le marché local sont autant d’obstacles au déploiement rapide des missions et au bon fonctionnement de celles qui parviennent à porter leurs effectifs aux niveaux autorisés. Or, sans un soutien logistique efficace, il leur est impossible de fonctionner correctement.

152. Les délais requis pour fournir aux missions le matériel et les services dont elles ont besoin pour démarrer puis pour fonctionner à plein régime sont dus aux particularités du processus de passation des marchés à l’ONU, lequel est régi par le Règlement financier promulgué par l’Assemblée générale, les règles de gestion financière qui en découlent et, selon les termes en usage à l’ONU, les « politiques et procédures » résultant de l’interprétation du Règlement et des règles par le Secrétariat. Concrètement, ce dispositif impose au Siège une procédure comportant en gros huit étapes au cours desquelles il faut :

1. Déterminer les besoins et émettre une demande de fourniture de biens ou de services;

2. Certifier que les fonds nécessaires sont disponibles;

3. Publier un avis d’appel d’offres ou une demande de proposition;

4. Évaluer les soumissions;

5. Soumettre le dossier au Comité des marchés du Siège;

6. Attribuer le marché et passer commande;

7. Attendre que la commande soit prête;

8. Faire livrer à la mission.

153. Si la plupart des organismes publics et des entreprises privées suivent une procédure analogue, les délais ne sont pas toujours aussi longs qu’à l’ONU, où ils peuvent atteindre 20 semaines pour du mobilier de bureau, 17 à 21 semaines pour des groupes électrogènes, 23 à 27 semaines pour des bâtiments préfabriqués, 27 semaines pour des véhicules lourds et 17 à 21 semaines pour du matériel de transmissions. Avec de tels délais, il est évident qu’une mission ne pourra pas être complètement déployée dans les délais proposés si la procédure d’achat ne peut être engagée qu’après le lancement de l’opération.

154. L’ONU a partiellement résolu le problème en adoptant la formule des « lots d’équipements de départ » au milieu des années 90, époque où ses activités de maintien de la paix ont connu une ampleur sans précédent. Chaque lot est constitué du matériel indispensable pour établir un quartier général de mission doté d’un effectif de 100 personnes, et assurer son fonctionnement pendant les 100 premiers jours de son déploiement; les différents articles sont stockés – préemballés – à Brindisi d’où ils peuvent être expédiés très rapidement. Les contributions mises en recouvrement pour financer la mission ayant reçu un lot servent à reconstituer le stock et, à la liquidation de la mission, le matériel durable est réexpédié à Brindisi où il est gardé en réserve, à côté des équipements de départ.

155. Toutefois, compte tenu de l’usure que peuvent subir les véhicules légers et autres matériels dans une zone sortant tout juste d’un conflit, il peut être moins avantageux de les réexpédier et de les remettre en état que de les vendre ou de les dépecer pour en utiliser les pièces et d’acheter du matériel neuf. C’est pourquoi de plus en plus souvent, ce type de matériel est vendu aux enchères sur place, bien que le Secrétariat ne puisse pas affecter à l’achat de matériel le produit de la cession, qu’il est tenu de restituer aux États Membres. Il faudrait envisager d’autoriser le Secrétariat à affecter le produit de ces ventes à l’achat de matériels neufs qui seraient stockés à Brindisi. Il faudrait également envisager d’habiliter les missions à donner, en consultation avec le coordonnateur résident des Nations Unies, au moins une fraction de ces équipements à des organisations non gouvernementales locales considérées comme sérieuses, afin de favoriser le développement de la société civile.

156. Il n’en reste pas moins que l’existence de stocks d’équipements de départ et de matériel autre a sensiblement accéléré la mise en place des opérations de moindre envergure lancées entre le milieu et la fin des années 90. Mais, comme à l’heure actuelle le nombre de missions créées ou élargies est supérieur à celui des missions que l’on ferme, la Base de soutien logistique des Nations Unies à Brindisi n’a quasiment plus en stock le type d’articles exigeant de longs délais de livraison qui sont indispensables au déploiement complet d’une mission. Sauf si l’une des grandes opérations en cours prenait fin immédiatement et expédiait tout son matériel, en bon état, à la Base de Brindisi, l’ONU serait incapable, dans un proche avenir, de fournir le matériel nécessaire au démarrage et au déploiement rapide d’une mission importante.

157. Bien entendu, il y a des limites à la quantité d’articles que l’ONU peut et doit garder en réserve à Brindisi ou ailleurs. Ainsi, même stockés, les équipements mécaniques exigent un entretien qui peut être coûteux mais doit néanmoins être assuré, faute de quoi les missions risquent de recevoir, au terme d’une longue attente, du matériel qui ne fonctionne pas. On constate par ailleurs que les entreprises privées et les administrations nationales privilégient de plus en plus la formule du stockage ou de la livraison « juste à temps », en raison du coût d’option élevé que représente l’immobilisation de fonds dans des stocks dont on n’aura peut-être pas besoin avant un certain temps. Enfin, dans le cas du matériel de transmission et du matériel informatique, les progrès technologiques sont si rapides que les articles peuvent être périmés en quelques mois, à plus forte raison en quelques années.

158. L’ONU s’est orientée dans la même direction ces derniers temps et a conclu avec des entreprises une vingtaine de contrats-cadres pour la fourniture de matériel couramment utilisé par les opérations de maintien de la paix, en particulier des articles nécessaires au stade du lancement ou de l’élargissement d’une mission. Cette formule a permis de réduire sensiblement les délais de livraison dans la mesure où les fournisseurs, sélectionnés à l’avance, se tiennent prêts à produire les quantités nécessaires sur demande. Toutefois, même dans ces conditions, il faut encore 14 semaines pour produire des véhicules légers, auxquelles s’ajoutent quatre semaines de délais de livraison.

159. L’Assemblée générale a pris plusieurs mesures pour réduire les délais. Elle a créé le Fonds de réserve pour les opérations de maintien de la paix qui, lorsqu’il est pleinement abondé, représente une réserve de 150 millions de dollars utilisable à bref délai. Pour faciliter le lancement d’une mission ou l’élargissement imprévu d’une mission en cours, le Secrétaire général peut demander au Comité consultatif pour les questions administratives et budgétaires de l’autoriser à prélever 50 millions de dollars sur le Fonds. Celui-ci est reconstitué par prélèvement sur les crédits alloués à la mission concernée, une fois le budget de celle-ci approuvé ou révisé. Si le montant nécessaire est supérieur à 50 millions de dollars, l’autorisation de l’Assemblée générale est nécessaire.

160. Dans des cas exceptionnels, l’Assemblée générale a décidé, sur la recommandation du Comité consultatif, d’autoriser le Secrétaire général à engager des dépenses jusqu’à concurrence de 200 millions de dollars pour faciliter la mise en place de missions importantes (ATNUTO, MINUK et MONUC), en attendant qu’il puisse présenter des propositions budgétaires détaillées, dont l’établissement prend parfois plusieurs mois. Il faut se féliciter de ces initiatives, qui montrent que les États Membres sont prêts à aider l’Organisation à améliorer sa capacité de déploiement rapide.

161. Cela étant, toutes ces mesures ne peuvent être prises qu’après l’adoption par le Conseil de sécurité d’une résolution autorisant la mise en place d’une mission ou de ses éléments précurseurs. Or, à moins qu’une partie d’entre elles ne puissent être appliquées bien avant la date de déploiement prévue, ou qu’elles ne soient modifiées pour autoriser la constitution et le renouvellement d’un stock minimum dans le cas des articles longs à obtenir, il sera impossible de tenir les délais proposés pour la définition d’un déploiement efficace et rapide.

162. En conséquence, le Secrétariat devrait élaborer une stratégie générale de soutien logistique qui lui permette de déployer rapidement et efficacement une mission dans les délais proposés. À partir d’une analyse coûts-avantages, il devrait déterminer le niveau optimal des stocks d’articles longs à obtenir et des commandes de biens se prêtant mieux à la formule des contrats-cadres, en tenant compte des frais de livraison d’urgence que la stratégie retenue l’obligera éventuellement à engager. Il faudrait que les unités compétentes des départements s’occupant du maintien de la paix et de la sécurité communiquent aux responsables de la planification logistique une estimation du nombre et de la nature des opérations dont la mise en place pourrait s’imposer à un horizon de 12 à 18 mois. Le Secrétaire général devrait présenter périodiquement à l’Assemblée générale, pour examen et approbation, des propositions détaillées concernant les modalités de mise en oeuvre de sa stratégie, qui pourraient avoir des incidences financières importantes.

163. Dans l’intervalle, l’Assemblée générale devrait autoriser le Secrétaire général à engager une dépense ponctuelle pour la constitution de trois nouveaux lots d’équipements de départ à Brindisi (afin de porter le total à cinq), étant entendu que le stock serait ensuite automatiquement reconstitué par prélèvement des fonds nécessaires sur le budget des missions ayant reçu des lots.

164. Afin de faciliter le déploiement rapide et efficace des nouvelles missions dans les délais proposés, le Secrétaire général devrait être autorisé à prélever un montant maximum de 50 millions de dollars sur le Fonds de réserve pour les opérations de maintien de la paix, avant que le Conseil de sécurité n’adopte la résolution portant création d’une mission, mais avec l’accord préalable du Comité consultatif pour les questions administratives et budgétaires. Le Fonds serait automatiquement reconstitué à l’aide des contributions mises en recouvrement pour financer la mission ayant bénéficié du tirage. Dans l’hypothèse où le Secrétaire général constaterait que du fait de la création de plusieurs missions à intervalles rapprochés le Fonds est épuisé, il devrait inviter l’Assemblée générale à envisager d’en relever le montant.

165. Les missions opérationnelles doivent parfois attendre plusieurs mois après leur lancement pour obtenir les équipements nécessaires, en particulier lorsque les prévisions initiales se sont révélées erronées ou que l’évolution de la situation a entraîné une modification des besoins. À supposer que les articles requis soient disponibles sur le marché local, elles se heurtent encore à plusieurs contraintes. Premièrement, elles n’ont qu’une marge de manoeuvre et des pouvoirs restreints et peuvent difficilement, par exemple, faire face à des besoins imprévus en virant rapidement à un poste budgétaire les économies réalisées sur un autre. Deuxièmement, la procuration générale dont elles disposent est limitée à 200 000 dollars par commande. Au-delà de ce montant, les demandes d’achat doivent être transmises au Siège, et le processus de décision en huit étapes est engagé (voir par. 152 ci-dessus).

166. Le Groupe d’étude est favorable à l’adoption de dispositions qui réduisent les interventions du Siège dans la gestion au jour le jour des missions opérationnelles et donnent à celles-ci les pouvoirs et la marge de manoeuvre dont elles ont besoin pour être crédibles et efficaces, tout en engageant leur responsabilité. Le Siège devrait toutefois rester responsable des achats lorsqu’il apporte une réelle valeur ajoutée, comme dans le cas des contrats-cadres.

167. Selon les statistiques de la Division des achats, sur les 184 commandes de biens ou de services, d’une valeur allant de 200 000 dollars à 500 000 dollars, passées par le Siège en 1999 pour des opérations de maintien de la paix, 93 % portaient sur des achats de services de transport aérien ou maritime, de véhicules ou d’ordinateurs, qui ont fait l’objet d’un appel d’offres international ou étaient couverts par l’un des contrats-cadres en vigueur. Si ceux-ci peuvent être activés rapidement et permettent d’obtenir les biens ou services requis dans les délais voulus, il paraît judicieux de faire appel au Siège. En principe, il est possible avec les contrats-cadres et les appels d’offres internationaux de se procurer des biens et des services à des prix inférieurs à ceux que l’on obtiendrait localement, à supposer que l’on puisse se procurer les biens et services en question dans la zone de la mission, ce qui souvent n’est pas le cas.

168. En revanche, on ne voit pas bien quel intérêt présente l’intervention du Siège dans le processus d’achat de biens ou de services qui ne font pas l’objet de contrats-cadres et peuvent être obtenus plus facilement et à meilleur prix sur le marché local. Il serait préférable en pareil cas d’habiliter les services de la mission à procéder eux-mêmes aux achats, à charge pour les auditeurs de contrôler le processus et ses aspects financiers. Pour cela, le Secrétariat devrait s’attacher en priorité à renforcer la capacité de ces services (par exemple, en recrutant pour eux du personnel qualifié, en le formant et en mettant à sa disposition des guides faciles d’emploi), afin qu’ils puissent assumer dès que possible la responsabilité des achats de tous les biens et services disponibles sur le marché local et ne faisant pas l’objet de contrats-cadres ou de commandes permanentes (jusqu’à concurrence de 1 million de dollars des États-Unis, selon la taille et les besoins de la mission).

169. Résumé des principales recommandations concernant le soutien logistique et la gestion des dépenses :

a) Le Secrétariat devrait élaborer une stratégie générale de soutien logistique, qui permette de déployer rapidement et efficacement une mission dans les délais proposés et qui tienne compte des hypothèses retenues par les services compétents du Département des opérations de maintien de la paix chargés de la planification;

b) L’Assemblée générale devrait autoriser le Secrétaire général à engager une dépense non renouvelable afin de constituer à Brindisi un stock d’au moins cinq lots d’équipement de départ, comprenant du matériel de transmission pouvant être déployé rapidement. Ce stock devrait être systématiquement reconstitué, à l’aide des contributions mises en recouvrement pour financer les missions qu’il aurait servi à équiper;

c) Le Secrétaire général devrait être habilité à effectuer un tirage d’un montant maximum de 50 millions de dollars des États-Unis sur le Fonds de réserve pour les opérations de maintien de la paix dès lors que l’établissement d’une nouvelle opération est quasiment assuré, après avoir obtenu l’accord du Comité consultatif pour les questions administratives et budgétaires, mais avant l’adoption d’une résolution par le Conseil de sécurité;

d) Le Secrétariat devrait réexaminer toutes les politiques et procédures concernant les achats (en faisant des propositions à l’Assemblée générale sur les amendements à apporter, le cas échéant, au Règlement financier et aux règles de gestion financière), afin notamment de faciliter le déploiement rapide et complet d’une opération dans les délais proposés;

e) Le Secrétariat devrait réexaminer les politiques et procédures de gestion financière des missions opérationnelles, en vue de donner à celles-ci une plus grande latitude dans la gestion de leur budget;

f) Le Secrétariat devrait relever le montant de la procuration donnée aux missions opérationnelles en matière d’achats (le plafond actuel de 200 000 dollars pouvant être porté jusqu’à 1 million de dollars, selon la taille et les besoins de la mission), pour tous les biens et services disponibles sur le marché local et ne faisant pas l’objet d’un contrat-cadre ou d’une commande permanente.

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